Планирование и организация карьеры персонала

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуа­ции, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет реализовать свой по­тенциал, ослабляет человека независимо от возможностей ново­го поста.

Пол. Следующая биографическая характеристика, оказываю­щая существенное влияние на развитие деловой карьеры, — пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности, общепризнанным является то, что поло­вая идентификация человека тесно связана с усвоением и реали­зацией им ролевых стандартов поведения (имеются в виду муж­ская и женская роли), принятых в обществе, культивируемых в ближайшей микросреде личности, каковой является, например, семья.

Следует отметить, что рассматриваемая характеристика при­влекает в последние десятилетия все большее внимание специ­алистов, пытающихся вычленить особенности поведения мужчин и женщин в групповом процессе. Причем значительный интерес проявляется именно к моделям женского поведения. И это не слу­чайно.

Трудно отыскать область современного бизнеса, где бы женщи­на не играла важной, иногда ключевой роли. Президент, премьер-министр, руководитель крупной политической партии, дипломат, бизнесмен и даже министр обороны — такой послужной список нашей современницы не может не впечатлять, хотя уже не вызы­вает удивления.

Рассмотрим различия в уровне притязаний между мужчинами и женщинами в России. Последние демонстрируют удивительно низкие, сравнительно с мужчинами, запросы как к содержанию и условиям труда, так и к заработку. Так, например, женщины по­чти в 3 раза реже мужчин считают свою работу совершенно не­интересной, хотя трудятся по гораздо более низким разрядам. Мужчины заняты автоматизированным трудом вдвое чаще, а тя­желым физическим трудом — почти вдвое реже, чем женщины. И при всем том на предприятиях женщины не только не отстают от мужчин по показателям производительности труда, но даже несколько их опережают.

Образование. То обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в менеджерской карьере.

На западе люди традиционно ориентированы на бизнес. Кон­куренция там очень высока и продвижение идет постепенно. И поэтому молодежь начинает работать рано, чтобы быстрее до­стигнуть низшего менеджерского уровня. А в России часто моло­дые люди в 25—26 лет уже успели заработать миллионы долларов. В мире устоявшегося капитала такое встречается крайне ред­ко. Там, если человек настроен на карьеру в бизнесе, он оканчи­вает школу MBA (Master of Business Administration) и проходит определенные стадии практики. Или же поступает в университет на отделение экономики, маркетинга и т. д. После окончания Окс­форда, например, он может сразу претендовать на хорошее мес­то.

Другой путь — студенты получают любое классическое обра­зование, а потом оканчивают бизнес-курс и занимаются тем, что приносит деньги. Для тех, кого жизнь с самого начала приучает к самостоятельности, существует третий путь — учиться, работая параллельно на низших должностях и постепенно приобретая коммерческий опыт.

Все эти возможности уже есть в России — можно получить высшее экономическое образование, в том числе и в любом уни­верситете мира, или идти работать в какую-нибудь фирму.

Социально-экономический статус. Несомненно, статус лично­сти чрезвычайно важен как для занятия менеджерской должно­сти, так и для успешного функционирования в ней. Как остроум­но заметил в свое время по этому поводу Ф. Фидлер: «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — ро­диться в семье, которая владеет компанией». Это верно. Но дру­гое дело, что иным выдающимся менеджерам, начинавшим свой путь с очень низкой стартовой площадки, удавалось покорять за­тем высочайшие вершины.

Таким образом, кроме вышеуказанных биографических ха­рактеристик, на развитие карьеры оказывают сильное влияние и такие, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, а также определенные черты личности. Каждая из них имеет определенное влияние на конк­ретном этапе развития деловой карьеры.

1.4. Модели развития карьеры

Для достижения поставленных профессиональных целей не­обходимо проанализировать реальность их достижения.

Шаг 1: поиск относящейся к делу информации. Следует провести глубокий поиск всей имеющейся информа­ции о различных профессиях и специальностях. Желательно най­ти профессионала, который помог бы сориентироваться в этом море информации.

Шаг 2: составление реального списка выбора. Раздобыв необходимую информацию о различных карьерах, представляющих для вас интерес, вы обнаружите, что некоторые из них можно безболезненно исключить. Например, трудно най­ти работу по некоторым специальностям, если вы перешагнули определенный возрастной предел, другие имеют чрезвычайно строгие требования, которым вы можете не соответствовать, по некоторым специальностям наблюдается переизбыток рабочей силы. Вам следует выбрать карьеру по профессии, имеющей пер­спективу, в которой вы имеете реальный шанс добиться успеха.

Шаг 3: приобретение необходимой квалификации и прохож­дение соответствующей подготовки.

Обладая несколькими рекомендательными письмами, вы еще не имеете никаких гарантий. Они просто свидетельствуют о ва­шей компетенции, и не более того. Но хорошая квалификация сможет впрямую свидетельствовать в вашу пользу, особенно если это относится конкретно к данной должности или выполняемым обя­занностям.

Шаг 4: приобретение соответствующего опыта. Квалификация должна быть подкреплена практическим опы­том, если вы хотите добиться прогресса в карьере. В этом вам могут помочь специализированные курсы обучения. Некоторые из них имеют значительную практическую направленность, иногда даже с элементами «настоящей работы», другие же — чисто тео­ретический характер.

Шаг 5: начало вашей карьеры (или новой карьеры). Здесь понадобится умение представить себя работодателям и клиентам, убедить их, что вы подходите для выполнения конк­ретной работы и, собственно, понимаете то, что от вас требуется. Необходимо создать себе репутацию надежного, компетентного и внушающего доверие профессионала.

Какие причины обусловливают уровень притязаний человека в трудовой деятельности? Как правило, имеет место множество причин.

Возраст. С увеличением возраста (до определенного перио­да) уровень притязаний, связанных с удовлетворением так назы­ваемых творческих потребностей, повышается, а затем начинает постепенно снижаться. Причем переломная точка различна для разных категорий работников: для инженеров она определена периодом 30—35 лет, для рабочих 19—25 лет. Наибольший про­цент инженерно-технических работников и служащих, уходящих с предприятия, приходится на возраст 29—34 года.

Таким образом, судя по приведенным данным, если до опре­деленного возраста человеку не удается реализовать себя путем достижения соответствующих личных целей, наступает апатия, спад творческой активности, возрастает готовность плыть по те­чению. Хотя в сложившейся экономической ситуации многим людям вообще не до притязаний — они согласны на любую рабо­ту, с другой же стороны, в связи с развитием частного предприни­мательства у молодых, энергичных профессионалов появился оп­ределенный шанс удовлетворить свои притязания.

1.5. Организация карьеры персонала

Главной задачей планирования и реализации карьеры являет­ся обеспечение профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до пред­полагаемого увольнения с работы необходимо организовать пла­номерное горизонтальное и вертикальное продвижение работни­ка по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что че­ловек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник мо­жет поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, про­двинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преиму­щество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыс­лях напрямую связывает себя с компанией, на которую работает, понимает, что личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работ­ник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизнен­ный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25—30% работников в крупных ком­паниях. В случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения, соглашения о гарантиях занятос­ти не записаны в официальных документах.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на сво­их потребностях и социально-экономических условиях. Нет ни­чего удивительного в том, что он желает знать перспективы слу­жебного роста и возможности повышения квалификации в дан­ной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становит­ся слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повы­шать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать время перед выходом на новую, более перспек­тивную работу.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма слабо.

Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим не­сколько карьерных фрагментов.

Этап первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, не был замечен при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было чувство необходимости повышения в должности.

В карьере очень важными являются правила кадровой игры, которые известны каждому и неуклонно выполняются при нали­чии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

1. Через какой промежуток времени следует повышать в долж­ности человека?

2. Как быть, если человек хочет двигаться, а организация не
имеет карьерных возможностей?

Этап второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация предельной должности, для которой характерно уменьшение ко­личества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие выходы существуют из ситуации, когда человек стре­мится еще выше, а выше крыши ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должно­стного продвижения по вертикали, выбор которой позво­лит управлять ситуацией до крыши?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы продви­жения наряду с вертикальным подъемом?

Этап третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчи­тывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разоча­рование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее.

Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным при­чинам.

Во-вторых, движение наверх или по уровню не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и инте­реснее, чем было в прежней должности.

Этап четвертый. В некоторых организациях практикуется ме­тод пробы карьеры — человеку предлагают какое-то время пора­ботать в той должности, которая расценивается как карьерная. Практика показывает, что одни карьерные кандидаты отказыва­ются от настоящего продвижения на эту должность, а другие ис­пытывают удовольствие от предоставленной возможности «вку­сить» предстоящую должность.

Таким образом, временная карьера предоставляет возмож­ность человеку какое-то время почувствовать себя в карьерной должности, свою мотивацию.

Например, человеку предложили занять должность руководи­теля проекта сроком на 1 год. Он великолепно справился со свои­ми задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через 2 года данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выражен­ный короткий характер. По своей натуре он не выносил так называемого продолжительного руководства.

Этот этап показывает, насколько разной бывает карьерная мотивация у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие.

По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работни­ков.

Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мо­тивацией довольно чувствителен к тому, продвигают ли его по горизонтали или вертикали. Далее эта чувствительность сохра­няется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формирует­ся под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то че­ловек начинает соответствующий поиск на стороне.

Разумеется, данная зависимость отражает только определен­ный мотивационный пласт.

Этап пятый. Руководителя планомерно перемещали по вер­тикали, неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыду­щие участки работы он оставлял в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о потере.

Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом верху не понравилось это энергичное продвижение. Но человек настолько вошел в карьерный раж, что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он остыл, видимо, понимая, что достиг потолка.

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему внут­реннему советнику, мудро напоминающему о правиле своевремен­ной остановки. Мотивация «карьеры ради карьеры» может при­вести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику карьериста.