Персоналды ынталандыру жане мотивациялау

Біліктілік пен дағдылар өзгешелігінің артуы. Мұнда есте сақтайтын маңызды жәйт, жәй өзгешелік емес, дағдылардың өзгешелігі түбегейлі болып табылады. Егер ұжым мүшелері дағдылардың шектелген мөлшерін қолданатын болса, онда олардың мөлшерін арттыру қажеттігін ынталандыру әдісін іздеу қажет болады.     

Дегенмен, қызметкерлер өзгешеліктің көбеюін әрдайым құлшыныспен қарсы алмайды. Мәселен, бір қалыпты жұмысты орындау барысында жұмысшыларға сөйлесуге мүмкіндік береді, алайда өзгешелік элементін енгізетін болсақ, сөйлесу қиындайды да, сол кезде жұмыс тарапынан ешқандай өтемақы болмайды.

Қызметкерлерге өздерінің қолданатын дағдыларының қадірлі екендігін сезінуге жол беру керек. Яғни қызметкердегі нақты дағдының ерекше құндылығын көпшілікке жария ету мақсатымен, қызметкерлерге көп көңіл бөлуге тырысу қажет. Мұндай амал, әдетте, қызметкерді  дағдыларын жетілдіріп, қабілеттіктерінің көлемін ұлғайтуға ынталандырады.

Жұмыс тұтастығының артуы. Жоғарыда атап кеткеніміздей, жұмысшылар белгілі бір нәтижесі бар жұмыстан зор қанағат алады. Тапсырма тұтастығын арттыру, тапсырмаға өзімен байланысты міндеттерді қосу арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл, әдетте, әр түрлі адамдармен орындалатын қандай да бір дайындық немесе қорытынды  операциялар тәрізді болады. 

Тіпті жұмыс сапасын тексеру үрдісінің өзі тұтастылықты айтарлықтай арттырады. Сондай-ақ, жұмысты біртұтас етпейтін, неғұрлым төмен деңгейдегі жұмыс операцияларының қосылуы әдетте мотивация деңгейін төмендетеді және жұмысшылар тарапынан жақтырмау сезімін тудырады.

Жұмыс «мазмұнын» қамтамасыз ету барысында қиыншылықтар туындаған жағдайда бұл операцияны автоматтандырған абзал. Бірақ бұл жерде де біршама өгерістер еңгізу мүмкін болады. Мәселен, бірдей бөлшектерді өндіру жұмысына тұтастық беруге болады, бұл жағдайда бөлшектерді қорапқа салып, кейін қорапты тағайындалған орнына алып кету керек. Жұмысшы шикізатты дайындауға жауапты болады.

Бірнеше операциялардың, аяқталған бір жұмысқа біріктірілуі жұмыстың көптеген көрсеткіштерін жақсартады – уақытша көрсеткіштерден бастап, ынталандыру көрсеткіштеріне дейін. Дегенмен, дер кезінде тоқтап, бар жұмысты бір орындаушыға жүктеп қоймау маңызды болып табылады.

Жұмыс маңыздылығының артуы. Егер жұмысшы  еңбегінің нәтижелері қалай қолданылатынын нақты білетін болса, ол өз жұмысының маңыздылығын сезіне бастайды, бұл оны жұмысты сапалы әрі жедел орындауына ынталандырады.

Жұмысшы, әрдайым, өзінің осы немесе басқа жұмысты не себептен істейтіндігін білгісі келеді. Тіпті одан есеп беру үшін  мәліметтер жинауды сұраған жағдайда, ол бұл есеп берудің қандай мақсатты көздейтінін білгісі келеді. Сондықтан әрбір тапсырманы тұжырымдау  барысында мақсаттарды, ақиқатында бұл жұмысты орындау сапасы мен жылдамдығына ненің байланысты болатындығын және бұл жұмыс жалпы фирманың жұмысына қалай «құйылатынын» айтып өту қажет. Жұмысты атқарғаннан кейін, орындаушы оның нәтижесін күтеді.

Автономияның артуы. Менеджердің жұмысы әртүрлі маңыздылық  деңгейдегі мәселелерді шешуден тұрады. Төменгі деңгейдегі кейбір басқару функцияларын қол астындағыларға беру – қос нәтиже береді – жоғарырақ деңгейдегі мәселелерді шешудегі менеджердің әрекеттерін жинақтау және, сонымен қатар, жұмысшылардың мотивациясына оң ықпал ету.

Төменгі деңгейдегі шешімдердің қабылдау құқығын беру, игілік ретінде мына шартқа сай болуы керек: олар оқыған болып, жұмыстың барлық ерекшеліктерін дұрыс түсінетін болса, оның ішінде қажетті ақпаратты қайдан алатынын және қай уақытта шешім қабылдайтынын білетін болған жағдайда [16].

Қол астындағылардың ұйымда қолданыста жүрген барлық шарттар мен нұсқауларды  білген жағдайда, менеджер оларға өз жұмысының мақсатын өз бетімен белгілеуге мүмкіндік береді. Тіпті олар осындай шешімдерді қабылдау үрдісіне жартылай қатысатын болса да, олардың жұмыс үшін жауапкершілік сезінуі және оны сәтті аяқтаған жағдайда, табыс сезімін сезіне алуына мүмкіндік бар. Іс жүзінде бұл біліктілік сұхбаттасу арқылы жүзеге асады. Мұндай сұхбаттасу барысында, қызметкер нақты емес екенін біле тұра, фирма ағымындағы жұмыс жағдайына байланысты әртүрлі жүзеге асырыла алмайтын мақсаттарды қоятын жағдайды болдырмау керек.

Құрал, материал, жабдық және оларды қолдану әдістері дербестікті арттыруға болатын тағы бір саланы құрайды. Тым жиі жұмысшылардың тіпті сапасыз материалдардан бас тартуларына құқығы болмай жатады. Егер технологиялық үрдіс барысында сапа бақылауы қарастырылмаған болса, бұның неге әкеліп соқтыратындығын болжау қиын емес. Өйткені бақылаушылардың міндеті компоненттері стандартқа сай келмейтін жұмысшылардың атына шағым айту болып табылады.

Сонымен қатар, жұмыстың орындалуының қарқындылығы да мотивацияға елеулі әсерін тигізеді. Сондықтан менеджер, жұмысшыларға қарқындылықты таңдауда еркіндік бере отырып, жартылай-автоматты үрдістердің бір қалыптылылығын төмендетуге тырысу керек. Егер бұл мүмкін болмаса және қарқындылық толық  машинамен берілетін болса, онда буферлік жинақтау жүйесін еңгізу қажет.

Кері байланыстың  күшеюі. Кері байланыс  жұмыстың өзінен келетін жағдайда, ішкі болады және жұмыстың  нәтижелерін тұтынушы  олардың жақсы сапасын сипаттап, көпшілік алдында мақтау айтқан жағдайда, сыртқы болады.[15]

Ішкі кері байланыс берік болып келеді, себебі тапсырманы орындау кезінде тікелей жұмысшыға әсер етеді. Мұндай байланысты ынталандырудың дұрыс тәсілі -  анық, нақты мақсаттарды белгілеп, оларға жету жолдарын көрсетпеу болып табылады. Басқа бір тәсілі – даярлау үрдісіне сапа тексерілуін еңгізу. Бұл жұмысшыға дереу кемшіліктерін  жөндеуге, және соған сәйкес жұмыс орындау үрдісін дәлдеп түзетуге, оны барынша нәтижелі, тиімді етуге мүмкіндік береді. Демек, нәтижесінде мұндай бұзылыстар келешекте қайталанбайды.

Көбіне, кері әсердің мүлде жағымсыз жағдайы орын алып жатады, яғни жұмысшылар өз жұмыстарының тек кемшіліктері жөнінде естиді. Сөйтіп жақсы жұмыс үшін тағайындалған өтем-ақыдан жұрдай болады. Басқа жағынан, негізінде  адамдар сыншыл кері әсерге елінбейтіні белгілі. Жұмысшы теріс, жағымсыз бағалауды екі-үш параметрден артық қабылдамайды. Бірақ егер де менеджер оң және теріс сынды кезектестірсе, онда сәтсіздік туралы ақпарат толығырақ қабылданады.

Екінші бір ақырғы шек – басқарушы өзінің кол астындағыларын сынай алмауы. Бұл кезде сәтсіздіктер тіркелетіндей болады да, жұмысшы өз қателіктерін түзетуге мүмкіндік алмайды, көбіне тіпті оны істеудің қажет не қажет еместігін білмейді [16]. 

Көбіне адамдар кері байланысты еyгізуге қарсылық білдіреді, себебі оған дайын болмайды, оны қалай қамтамасыз етуді білмейді. Сыртқы кері байланыстың тиімді болуы үшін оның шыншыл, тура, толық болып, бұлжытпастан жүзеге асырылуы керек. Жұмыстың нашар орындалғандығы туралы хабар, жұмысшыны  кері мотивациялайды. Егер де ненің дұрыс орындалмағандығын, не себептен олай болғандығын, бұл жағдайды қалай түзетуге болатынын атап айтса, және бұл тұста жұмыстың жағымды тұстарын сөз етуді ұмытпаса, мұндай кері байланыстың тиімділігі сөзсіз артады.  Егер жұмысшы осы сұрақтарды өз бетімен анықтайтын болса, тиімділік одан да жоғары болуы мүмкін.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ҚОРЫТЫНДЫ

 

Менеджмент негіздерінде ынталандыру ұйымның жеке мақсаттарына жету үшін іс-әрекетке өзін және басқаларды жетелейтін, түрткі болатын процесс ретінде түсіндіріледі. Ынталандыру адамды іс-әрекет жасауға және өзін-өзі белгілі бір тәртіппен ұстауға мәжбүрлетеді. Бұл адамның  барлық күш-жігерін қандай бағытқа жұмылдыратынын, нақты оқиғада қаншалықты батыл түрде іс-әрекет жасайтынын алдын ала болжайтын зияткерлік, физиологиялық және психологиялық процестердің ұштасуы. 

Негізінен алғанда, адамның қызметке деген ынтасы - адамды белгілі бір мақсаттарға итермелейтін қозғаушы күштердің жиынтығы деп түсіндіріледі. Бұл күштер адамның іші мен сыртында болады және адамды кейбір істерді жасауға мәжбүр етеді. Сонда да басқа күштер мен адамның істерінің арасындағы байланыс өте күрделі әрекеттестіктермен орталықтандырылған, ақырында әр түрлі адамдар бірдей күштердің бірдей әрекеттерін әр қалай сезінеді. Көбінесе оның, адамның тәртібі, олардың жасайтын әрекеттері кейбір әсерлерге деген реакциясына зиян келтіреді, кейін сонда оның әсер ықпалын жасау дәрежесі өзгеріп, тіпті ол әсер ететін тәртіп бағыты да өзгереді.

Ынталандыру әдісі -бұл топ өмір сүруге үйренушілердің құрылымынан тұратын  формальдық саласына бағытталады. Ынталандыру әдістері  талап, ынталандыру, жазалау, болашақ пен көпшілік  пікірлерінен тұрады. Кәсіпорын  саласында оның басты компоненті  ретінде  ынталандыруды қамшы мен тоқаш әдісі кең таралған.

Ынталандыру – қызметкерлердің  жақсы бағалануын көрсетеді. Ол жағымды дағдылар мен әдеттерді бекітеді және қалыпты эмоция мен сенімділікті  қалыптастырады. Ынталандыру әртүрлі формада беріледі: мақұлдау, мақтау, мадақтау, марапаттау т.б. Ынталандыру  барысында  индивидтің жеке қасиеттерін ескеру қажет.

Жоғарыда айтылғандарға қарай отырып, ынталандыру функциясына толықтырылған анықтама бере аламыз.  Ынталандыру – бұл сыртқы және ішкі қозғаушы күштердің жиынтығы, олар адамды белгілі бір қызметке итермелейді, шекараларға және қызмет формаларына сұрау қояды және осы қызметке  белгілі бір мақсаттарға жетуде бағыт береді.

Ынталандырудың адам тәртібіне әсері бірнеше факторлардан тұрады, көбінесе индивидуалды және адам қызметімен кері байланыста өзгеріп кетуі мүмкін.

Ынталандырудың мағынасын жан-жақты толық ашу үшін,  құбылыстың негізгі 3 сұрағы қарастырылады. Олар:

• Ынталандыру әсерінен адам қызметінің ішінде не орналасқан?
• Сыртқы және ішкі күштердің бір-бірімен байланысы қандай?                   
• Ынталандыру адам қызметінің нәтижесімен қалай ара - қатынаста болады?

Жалпы қажеттіліктер - адамның қандай да бір нәрсенің жетіспеушілігін сезінуі. Қазіргі таңға дейін бәрімен ортақ қабылданған нақты қажеттіліктерді анықтау мүмкін емес. Әйтсе де, қажеттіліктерді алғашқы және соңғы деп екіге жіктеуге болады.

• Алғашқы қажеттіліктер – бұл физиологиялық қажеттіліктер. Олар туа біткен қажеттіліктер (тамаққа, суға деген қажеттілік, тыныс алу, ұйықтау қажеттілігі және т.б.);

Соңғы қажеттіліктер – психологиялық қажеттіліктер. Мәселен, жетістікке жету, сый-құрметке бөлену, билікке қол жеткізуге деген қажеттілік, біреуге немесе бір нәрсеге деген қатысушылыққа қажеттілік. Енді «Ынта» мен «мотив» арасындағы айырмашылық келесідей.  

Ынта -  іс-қимыл жасаудың сыртқы әсері, серпіні, итермелеуші себебі. Адамды айқын әрекеттерге шақырады яғни, адамды әрекетке бағыттайтын, мақсат қоюға талаптандыратын бір түрткі болып табылады.

Сонымен, ынталандыру – қажетті жағдайларды жасауды білдіреді, соның арқасында белсенді еңбек іс-әрекеті алдын ала анықталған нәтижелерін береді, қызметкердің мәнді және әлеуметтік жағдайларға бағытталған қажеттіліктерін қанағаттандырудың, одан кейін еңбекті ынталандыру әдістерін құрудың негізгі шарты болады. Адамның өз қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жұмыс істеуі адамның өз ынтасынан туындайтын болса, ал сол жұмысты сапалы, тиімді жасату дұрыс ынталандыру әдістеріне байланысты болып отыр. Сондықтан да ежелден келе жатқан менеджменттің басты функциясы ынталандырудың өз орнымен дұрыс қолданылуы кәсіпорынның алдына қойған мақсатына тез жетудің бірден бірі құралы болып отыр. Ал кәсіпорындардың өз мақсатына жетуі жалпы алғанда ел экономикасының да өсуіне әкелетіні сөзсіз.

Сонымен, ынталандыру – 1) әрекетке итермелеу; 2) адамның жүріс-тұрысын, оның бағыттылығын, ұйымдастырушылығын, белсенділігін және тұрақтылығын басқаратын физиологиялық және психологиялық серпінді процесс; 3) адамның өзінің еңбегі арқылы материалдық қажеттіліктерін қанағаттандыру қабілеті. Бұл жеке тұлғаның немесе топтың ішкі немесе сыртқы әсерлер ықпалынан өз қажеттіліктерін қанағаттандыру және ұйымның мақсатына жету процессі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

 

1. Назарбаев Н.А. Стратегия вхождения Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира /Послание Президента Республики Казахстан  народу Казахстана //Казахстанская правда, 2012
2. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика (об управлении персоналом на примере ОАО “Красцветмет”, г. Красноярск) //Человек и труд. – 2009
3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство “Северо-Запад”, 2008
4. Управление персоналом (учебное пособие) / Под ред. Сербинский Б.Ю. и Самыгина С.М. – М.: изд-во “Приор”, 2005
5. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: изд-во “ЭКМОС”, 2007
6. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009
7. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: 2010
8. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006
9. Богданов Ю.Н. и др. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2010
10. Бельгибаева К.К. Менеджмент качества подготовки специалистов высшего учебного заведения / статья в сборн. Научно-методической конференции “Развитие бизнес - образования: методологические и практические проблемы”. – Алматы: Университет международного бизнеса, 2009
11. Мухтарова К.С. Управление проектом: Учебный модуль для слушателей ИГиМУ. – Алматы, 2007
12. Назарова Р.А. Прогнозирование конкурентоспособности экономики трудовых ресурсов Казахстана /статья в сборн. МНПК “Актуальные проблемы обеспечения конкурентоспособности Казахстана на мировом рынке”. – Алматы: Қазақ университеті, 2006
13. Шеденов У.К. и др. Качество роста и социально-экономическое развитие сферы туристических услуг в условиях глобализации, 2010
14. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник / С.Д. Ильенкова. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2008
15. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом.– 2009
16. Гаврилица О. Платить или не платить? : Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом  //Служба кадров. – 2011
17. Колесников С. Управление качеством и ИСО 9000 [Электронный ресурс].- Режим доступа: http: // www.consulting.ru
18. Барлыков Е.К. Мотивация и оплата труда на предприятии / Материалы  Международного конгресса молодых ученых и студентов “Мир науки”. – Алматы: Қазақ университеті, 2007