Персоналды ынталандыру жане мотивациялау

Мотивацияға арналған екінші тәсіл процессуалдық теорияларға негізделген. Ынталандырудың іс жүргізу ториясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына күту теориясы, әділеттік теориясы және Портер-Лоулердің мотивация моделі жатады [7].

Сонымен, мотивациялау – бұл адамда белгілі бір себептерді тудыру арқылы оны нақты әрекеттерге итермелеу үшін адамға әсер ету үрдісі. Мотивация мен еңбектің соңғы нәтижесі арасындағы тікелей байланыстың жоқ болуы көптеген факторлардың әсер етуімен шартталған, атап айтқанда, адамның біліктілігі мен қабілеттері, орындалатын тапсырманы дұрыс ұғынуы және тағы басқалары болып табылады. Мотивацияға арналған екінші тәсіл процессуалдық теорияларға негізделген. Ынталандырудың іс жүргізу ториясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына күту теориясы, әділеттік теориясы және Портер-Лоулердің мотивация модел жатады.

2. Персоналды ынталандыру мен мотивациялаудың шетелдік тәжірибесі

 

Ынталандыру мен мотивациялаудың шетелдік тәжірибесін қысқаша қарастырып өтейік.

Жапония. Фирма қызметкерлерін, ал ең алдымен басшыларды дайындау мен әрдайым оқыту ынталандыру мақсатындағы табысты жұмыстың алғышарты болып табылады. Соңғы жылдары оқыту жаңа білім технологиялары мен техникалық құралдарды қолдану арқылы жүргізіледі. Жеке компьютерлерді қолдану арқылы сапа бойынша іскерлік ойындар бағдарламалары өңделген. Үйренуші өзі шешім қабылдап, өнімнің және фирманың жоғарғы бәсекеге қабілеттілігіне жету үшін  кәсіпорынға ең жақсы жағдай тудыруға тырысады. Жұмысшыларды оқыту, әдетте, олардың тікелей басшылары арқылы жүзеге асырылады. Шеберлерді, учаске, цех, бөлімшелер басшыларын оқыту, сырттан мамандарды қатыстыру арқылы жүзеге асырылады. Шеберлерді, учаске және цех басшыларын оқыту 6 күндік курсты және 4 айлық тәжірибелік қызметті қамтиды [7, 8].

«Ниссан мотор» компаниясында жұмыстың алғашқы 10 жыл бойына өндірістен үзіп оқытуға 500 күннен кем емес уақыт бөлінеді. Кейін оқу тікелей жұмыс орындарында кешке және демалыс күндері жалғастырылады. Оқу үрдісі міндетті түрде, жұмысшылармен қоса басшылардың да барлық дәрежесіне арналған оқтын-оқтын жүргізілетін аттестациялаумен бітеді. Аттестациялауды, мамандарды қатыстыра отыра, тиісті бөлімше басшылары жүргізеді. Жұмысшылардың дәрежесіне байланысты аттестациялаудың жиілігі  – 3, 6 айда, жылына бір рет болып тұрады. Бірқатар мамандар фирманың емтиханынан басқа мемлекеттік емтиханды да тапсырады. Мысалы, “Табай Эспек” фирмасындағы жұмысшылардың 75% Жапония еңбек Министрлігінің мемлекеттік аттестациясынан өтті.  Мемлекеттік аттестациялау алдындағы оқу ақылы болады, ақысын фирма төлейді. Мемлекеттік аттестациялаудан өткен жұмысшы еңбек-ақысымен қоса қосымша ақы алады. Аттестациялаудың нәтижелері жұмыс орындарында ілінеді. Аттестациялауға үш рет баруға рұқсат етіледі. Үшінші рет аттестациялаудан өте алмаған жұмысшы осы жұмыс орнында кәсіби түрде жұмыс істеуге жарамсыз деп саналады [2, 9].

• Оқудың өте маңызды жанама әсері бар: адамдардың жұмыс істеуге деген жеке қатынасының жақсы жағына өзгеруі байқалады. Еңбектің  90% тәрбиемен, саналылықпен, ал 10% білімдермен анықталады деп есептеледі.

Сонымен, Жапониядағы басқару жүйесіне қатысты басты нәрселерді белгілеп көрсетуге болады:

• басқару және технология салаларына  ғылыми өңдеулерді кеңінен енгізу;

• басқарудың, талдау және өндірісті қадағалаудың барлық операцияларын компьютерлеудің жоғары дәрежесі;

• адам мүмкіндіктерін барынша пайдалану, ол үшін шығармашылық белсенділікке ынталандыру, өз фирмасына деген патриоттық сезімде тәрбиелеу, қызметкерлерде жүйелі және жаппай оқыту шаралары қолданылады;

•  бірлестік рухын дамыту [7, 8].

АҚШ. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, АҚШ өнеркәсібі, әсіресе көпшілік тұтынатын тауарларды өндіретін салалар жылдам дами бастайды. АҚШ-тағы басқару мәселесінің шешімін көбіне түрлі: тариф, үлес, американ өндірушілерін батыс-еуропа бәсекелестерінен қорғайтын баж салығы сияқты  протекционистік шаралардан табуға тырысты. 1950-ші жылдары АҚШ Әкімшілігі американдық көлік, тұрмыстық электроника, мотоциклдер, болат және т.б. өндірушілерін қорғаудағы бірқатар протекционистік шараларды қолданады. Жұмысшылар мен қызметкерлердің мотивациясы (материалдық ынталандыруды қоса); сапа үйірмелерін құру; еңбек пен өнім сапасын қадағалаудың статистикалық әдістерін қолдану; қызметшілер мен басшылардың саналылығын жоғарылату; сияқты мәселелерді шешуге көңіл бөлу ұйғарылды.

Э. Демингтің еңбекақы саласындағы ұсыныстары да қызық:

1.  Бір сәттік емес, керісінше  болашағы бар шешімдерді марапаттау;

2. Тәуекелден қашатындарды емес, керісінше оны өз қолына алатындарды марапаттау;

3. Соқыр бағынуды емес, шығармашылық жұмысты марапаттау;

4.  Жұмыстың көлемі үшін емес, нәтижесі үшін марапаттау;

5.  Пайдасыз қиындықтарды емес, керісінше жеңілдетулерді марапаттау;

6.  Жылдам жұмысты емес, керісінше сапаны марапаттау;

7. Бір-біріне қарсы емес, бір-бірімен біріге жұмыс істейтіндерді марапаттау.          

Басқару жүйесіндегі американдық тәжірибені талдай отыра, оның мынадай ерекшеліктерін белгілеуге болады:

• сапа мәселесінің тауарлардың, фирмалардың және жалпы елдің бәсекеге қабілеттілігімен үйлесуі;
• білім, ғылым және адам факторын дамытудың бюджеттік қаржыландыру мөлшерінің өсуі;
• фирманы басқару (менеджмент) жүйесін әбден жетілдіру;
• көлемдік және сапалық көрсеткіштер бойынша өндірісті жоспарлау үрдісіне көңіл бөлу;
• фирманың әкімшілігі жағынан өнімді қатаң бақылау, басқарудың жергілікті және федеральды мекемелері жағынан іріктеп бақылау;
• басқаруда экономикалық-математикалық әдістерді қолдану.

АҚШ-та қолданылатын өнімді әрдайым көтеру шаралары әлемдік тауар айналысындағы бәсекелік тартысты күшейткен Жапония мен АҚШ арасындағы сапа деңгейіндегі алшақтауды жоюға әсерін тигізуді баяулатпады.

Үрдістердің сапасы “бес m” сапасымен анықталады. Өз кезегінде ақпарат, мотивация, біліктілік, оқу, еңбек ұжымы «бірінші m» (адамдар) компоненттері болып табылады; «төртінші m»-ге (әдістер) – жүйелер, ұйым, басқару стилі, технология жатады. Қалған “m”-дердің мазмұны компоненттің атауымен анықталады [7].

 

 

2. ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫН ЫНТАЛАНДЫРУ МЕН МОТИВАЦИЯЛАУДЫҢ ҚОЛДАНУ ТӘЖІРИБЕСІН ТАЛДАУ

 

2.1 Персоналды ынталандырудың маңызы мен қажеттілігін талдау

 

Жұмысты атқаратын, өнімді өндіруге әсер ететін - персонал, алған білімі, дайындық, іскерлік және тәжірибесі бойынша бәсекеге қабілетті  болуы тиіс. Кәсіпорын персоналға қажетті, жұмысты атқаруда өнімді өндіруге әсер ететін бәсекеге қабілеттілікті, дайындықпен қамтамасыз ететін жағдай қалыптастыруы тиіс және қажеттіліктерді қанағаттандыру мақсатында басқа да іс-шаралар қолдануы, іске асырылған әрекеттерді бағалауы, өз персоналына оның қызметінің актуальдылығы мен маңыздылығын және сапа саласында мақсатқа жету үшін жұмысшылардың қосып жатқан үлесін айта отырып, жұмыс жағдайындағы білім, дайындық, іскерлік және тәжірибесінің сәйкестігіне көңіл бөлуі тиіс [10].

Әкімшіліктік-ұйымдастырушылық және тәрбиелік - ынталандырушылық қызметтерін орындау шегінде қызметкерлердің көзқарасын реттеу үшін стандарттар кіргізілуі мүмкін.

Қызметкерлерге әрекеттеріне белгіленген тапсырмалар шегінде еркіндік беруге болады, бірақ жеке жауапкершілігін қатаң шаралармен шектеуі тиіс. 

Мұнымен қатар «қызметкер-фирма» бағытында тең құқылы және теңдей бөлінген жауапкершілікті қатынастар, бір-біріне деген сенім, сыйластық   орнайды, ал бұл өз кезегінде  барлығына пайдалы болып табылады.

Фирма өз қызметкерінің жеке жобасына қаражатты нақты кепілдеме бойынша  пайда табу мақсатында салғанда фирманы “ішкі” инвестициялау жүзеге асады [10].

«Ақсай» нан-тоқаш комбинаты жетекшісінің қызметтері

(Кесте - 1)

Мақсатты қызметтері	Ұжымның мақсатын және оған жету жолдарын анықтау
Әкімшіліктік-ұйымдастырушылық	Басқарушы органдардың құрылуы, бағыныштылардың арасында тапсырмаларды бөлу, олардың қызметтерінің үйлесімділігі және шешімнің орындалуын бақылау
Сараптамалық	Жұмысшыларға кеңес беру
Тәрбиелік-ынталандырушылық	Бағыныштылардың жұмысының сапасын бағалау, кешірім беруді және жазалауды анықтау
Өкілеттілік	Сыртқы ұйымдарға қатысты
Тәрбиелеушілік-пропагандық	Ұжымда жағымды әлеуметтік-психологиялық климат қалыптастыру, бағыныштылардың  қабілеттері мен инициативасын дамыту, кадрларды таңдау және бөлу,  алға жылжудағы  резервтерді үйретуге қатысу

Егер де әкімшіліктік - ұйымдастырушылық, тәрбиелік - ынталандырушылық және өкілеттілік қызметтерін кәсіпорындардың жетекшілері жақсы меңгерсе, онда ереже бойынша мақсатқа бағытталған, сараптамалық және тәрбиелік-пропагандалық қызметтеріне аз көңіл бөлінеді. Дегенмен де, нақ осы қызметтерді жүзеге асыру кәсіпорынның ішкі ортасында лайықты жетекшілік қызметін атқаруға, қажеттіліктеріне қарай өзгертуге, әрекеттердің координаторы ғана емес, сонымен қатар инициаторы: нақты басқарушы және жетекші болуға мүмкіндік береді.

Трансформационды жетекші – өзгерістердің инициаторы. Американдық  ғалымдар Б. Басс және Б. Аволио жан-жақты зерттеді және оның мәнін ашты, трансформационды жетекшіні төрт «И»-дің шеңберінде сипаттама берді: индивидуалды қатынас, интеллектуалды стимул беру, инспирирурлық  (қанағаттандырушылық) мотивация және идеалды әсер ету (харизма) [12]. Трансформационды жетекшілік классикалық басқарудан ерекшеленеді, ол  «тапсырма» мен «қатынас» емес, «көру” мен “қимыл”  координатасы  бойынша анықталады. Бүгінде тұтынушы ғана  өз шарттарын қоймайды, сонымен қатар адамдардың мінез-құлқын бренд те басқарады. Бұл көзқарас бойынша жетекшілердің өзі де кәсіпкерлік ойлау қабілетіне, инициативалы және жаңалық қабілетке: бренд, нарық және басқаруға бейімділікке ие болу керек. Қорытындысында, ұйымдағы персоналдарды үлгілі басқару және минимум шығын негізінде максимум тиімділікті алу үшін, жетекшіге өз инициативасын көрсету керек: жетекшіліктің классикалық техникаларын да ұмытпауы, оларды бейнелік тәсілдерімен байытуы тиіс. Жетекші американдық мамандардың бағалауы бойынша, персоналды басқаруда  менеджердің ролі арта түседі [13].

Тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруда нәтижеге жетуде және кәсіпорынның өнімінің жоғары сапасына баға беру үшін қазақстандық кәсіпорындарда жұмысшылардың қанағаттандырылуы терең қарастырылмаған. Шет елдің тәжірибесі көрсеткендей, жұмысшылардың және тұтынушылардың қанағаттандырылуының арасында тікелей байланыс бар.            

Қазақстандық ұйымдардың өзінің ішкі тұтынушыларына дұрыс көңіл бөлмеуі сапа саласында айтарлықтай кемшіліктерге әкеледі. Репрессивті менеджмент, жұмысшылардың өз-өзін ұйымдастырудағы қызметін басады, инициативасыз және топтық қызметке икемсіз адамдарды өмірге әкеледі.

Ынталандыру әдістері өте көп, дегенмен компания басшылары олардың барлығын қолданбайды. Компания басшыларымен көбінесе қолданатын ынталандыру әдістері келесідей:

- Атқарған еңбек үшін, төленетін  сай еңбекақы. Персоналдың еңбекақысы  жергілікті жердегі бәсекелес  компаниялардың төлейтін еңбекақысынан  жоғары болуы тиіс. Қызметкердің  алатын жалақысы оның жұмыс  сапасы мен біліктілігіне байланысты, сонымен қоса сол үшін, қызметкер  қосымша жеңілдіктер мен марапаттаулар  алуы мүмкін. Компанияның жарғылық  капиталынан түсетін активтері  де бонус ретінде берілуі мүмкін. Алайда, жалғыз ақшалай ынталандыру  компанияның түпкі мақсаттарына  жеткізе қоймайды. Егер тек қана  ақшалай ынталандыру әдісін қолдана  берсе, компания персоналы өзінің  негізгі мақсаттары жайлы ұмытуы  мүмкін.

-  Қызметкердің еңбекке ынталандырудың  қалыптастыратын негізгі әдісі  ретінде мақсаттар болып табылады. Зерттеулердің нәтижесінде компания  мақсаттарының персоналды ынталандырудың  негізгі бір әдісі ретінде  екені байқалды: нақты мақсатқа  жетудің жолдарын табу персоналды  ынталандырады; күрделі мақсаттардың  өзі компания қызметкерлерін  өздігінен ынталандырады; мақсаттар  мен оларға жету үшін марапаттау  алу маңызды, әрі күшті ынталандыру. Бұл әдіс, көптеген компаниялардың басшыларымен қолданылады. Менеджер мақсаттардың реті мен оларға жету жолдарын анық білуі қажет.

 

Сурет 1 - Тиімді корпоративті мәдениет құру үшін қажет іс-әрекеттер  матрицасы [14]

 

Қызметкерлердің денсаулықтарына қамқорлық жасау рухани ынталандыру нысандарының бірі ретінде. Дүниежүзілік денсаулық сақтау ұйымы (ДДСҰ) 1946 ж. жарияланған денсаулық анықтамасында адамның физикалық және психикалық күйін тығыз байланыстырды. ДДСҰ анықтамасына сәйкес, денсаулық – бұл физикалық, психикалық және әлеуметтік жақсы сезіну күйі, яғни денсаулық – бұл тек ауру мен жарақаттың болмауы  ғана емес. Салмақты және кемеліне келген тұлға осы негізгі үш элементтің негізінде құрылады. Жақсы хал-жайды жасау үшін жауапкершілік біріншіден адамның өзіне ғана жүктеледі. Денсаулыққа мақсатты түрде қамқорлық жасау тұлғаның өзі үшін жауап беру қабілеті мен қалауын көрсетеді.

Басшы өз қызметшілерінің денсаулықтарына қауіп төндірмеу үшін қамқорлық жасауы тиіс. Олардың қызмет аясында қауіпсіздік техникасы бойынша барлық шаралар барлығына мәлім болып, сақталуы керек. Басшы денсаулықтарының жағдайына сәйкес келмейтін жұмысты қызметкерлеріне жүктемеуі тиіс.

Физикалық күйіне қамқорлық жасау. Физикалық форманы дамыту психикалық құрылымға бекітуші әсерін тигізеді. Физикалық белсенділік психикалық қысымды жоюдың жақсы жолын ұсынады. Сауықтыру спортымен айналысатындар өз ынтасын физикалық шаршаудың ойлау қызметін анағұрлым айқын және нақты ететіндігін сезінетіндіктерімен түсіндіреді. Психикалық ниеттену өседі және қиын, маза бермей жүрген мәселелерге деген жаңа көзқарас табылады.

Спортпен шұғылдану ширығу үшін жаңа себеп болатындай әрекет жасамау қажет. Физикалық күйге қамқорлық көрсету рухани денсаулық сыйлап қана қоймай, сонымен бірге аурулардан сақтайды.

Бүгінгі күн адамының келелі мәселесі өз денесінің мүмкіндіктерін жеткілікті қолданбауы болып табылады. Ағзаны жаттықтырмағандықтан және жеткілікті жүктеме бермегендіктен, ол уақытынан бұрын тозады. Осы айтылғанның бәрі миға да қатысты болып табылады. Егер миды, яғни рухани қорларды қолданбаса, ол жансызданады.