Персоналды ынталандыру жане мотивациялау

• Қызметкерлердің жетістіктерін ақпараттандыру.
• Компания басшылығының алғыс хаты және еңбек кітапшасына сәйкес жазба жасау.
• Бос жұмыс орны пайда болған кезде лауазымдық жоғарылау кезінде басымдылық.

Еңбекақы төлеу  

Еңбекақы   мөлшері жеке-дара болып келеді,  еңбекақы жайлы ақпарат құпия болып табылады және жариялауға жатпайды. Еңбекақы төлеу келесі айдың бірінші ондығында төленеді.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫН ЫНТАЛАНДЫРУ МЕН МОТИВАЦИЯЛАУДЫҢ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ

 

3.1 Ұйым персоналын ынталандыру мен мотивациялаудың ықпалын бағалау

 

Қазіргі кезде ұйымдарда персоналдармен жұмыс істеуді жақсарту және оны тексерудің жаңа әдістері дайындалып және енгізілуде. Оларға мыналарды жатқызуға болады:

• Еңбек ресурстарын дамыту саласында СХҰ 9001:2000 стандарттарының талабын енгізу;
• Персоналдарды қабылдау және таңдап алуға жаңа көзқарас;
• Персоналдарды аттестациялауға дайындау;
• Профессиограмма құру;
• Психологиялық диогностика.

Жұмысшылардың қауіпсіздік ережелеріне, олардың теориялық және тәжірбиелік білімдеріне қатысты әділ деңгейін бағалау мақсатымен міндетті кезеңдік тексеру жүргізіледі. Тексеру нәтижесінде жұмысшының талап етілген жоғары деңгейде жұмыс істеу мүмкіндігі дәлелденеді. Кәсіпорын персоналдарын тексеру СХҰ 9001:2000 талаптарына сәйкес құралған ішкі аудиторлар тобына жүктелген [17].

Еңбек ақысын төлеуге ортақ көзқарас – қызметкердің алдына қойылған міндеттерді орындау дәрежесіне еңбекақы төлеу деңгейіне бірдей елінуі.

Басшылардың нәтижелі жұмысын қалыптастырушы негізгі факторларға мотивация жүйесін жасау және еңбекақы төлеуге ерекше көңіл аудару жатады. 

Тәжірибе негізінде келесі негізгі еңбекақы төлеу жүйесі (ЕТЖ) принциптері мынадай жағдайға арналып жасалған [10]:

1. Еңбекақы төлеу жүйесінің негізі  – жұмыс мезгілінің қорытындысы  бойынша нақты нәтижелер жетістіктерінің  дәлелі. Сондықтан еңбекақы төлеу  жүйесі 3 құрамдас бөлікті қамтиды: базалық бөлім (еңбекақы), жеке және бірлескен сыйлық.        

2. Қаржы салымы жобасын жүзеге  асырудың әр кезеңінде көрсетілген  құрамдас бөліктердің үлесі кезеңнің  ерекшелігіне байланысты түрленеді. 

3. Еңбекақы төлеу жүйесінің тұжырымдамасы  міндетті түрде белгілі кезеңдерде  жобаның дамуына ерекше маңыздылық  бере отырып, материалдық емес  ынталандыру аспектілерін енгізеді. 

4. Еңбекақы төлеу тәсілі барлық  басшыларға түсінікті болуы тиіс. 

Әркім қандай да бір әрекеттердің қандай нәтижеге әкелетінін, деректен жоспардың ауытқуы еңбекақы төлеуге қалай әсер ететінін түсінуі керек. Сондықтан жобаны жүзеге асырудың әр кезеңінде көрсетілген тәсілдердің еңбекақы төлеу жүйесінде қолданылуы міндетті түрде барлық мүдделі тұлғаларды  енгізілетін тұжырымдама, оны енгізу технологиясы, мерзімі, жауапкершілігі және т.б. жөнінде хабардар етумен қатар жүргізілуі керек.

Негізгі принцип:  «Біз анық, сапалы және өз уақытында орындалған жұмыс үшін төлейміз» [18].

Көрнекілік үшін еңбекақы есептеудің формуласын келтіруге болады [12]:

 

ЕТ= ББ+АБ +БС,

      

Мұнда ЕТ – бүтіндей еңбекақы төлеу: қызметкердің бір айда істеген барлық жұмысы;

ББ – еңбекақы төлеудің базалық бөлігі  (істелген уақыт үшін жалақы);

АБ - еңбекақы төлеудің ауыспалы бөлігі, қызметкердің жоспар міндеттерін жеке орындауына,  еңбек нәтижесіне байланысты;

БС – бірлескен сыйлық, бөлімшенің қызметі нәтижесіне байланысты және стратегиялық мақсаттар жетістіктеріне (мысалы, жобаның табысты аяқталу кезеңі және т.б.) төленеді.

Жалпы еңбек ресурстарын басқару келесі сатыларды қамтиды:

1) ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарындағы  болашақ қажеттіліктерді қанағаттандыру  жоспарын жасау;

2) қызметкерлер құрамын жинақтау: барлық қызмет түрлері бойынша  ықтимал үміткерлердің қорын  қалыптастыру;

3) қызметкерлер құрамын іріктеу: жұмыс орындарына үміткерлерді  бағалау және жинақтау барысында  қалыптасқан қордан ең үздіктерін  іріктеу;

4) еңбек ақысы мен жеңілдіктерді  белгілеу: қызметкерлерді тарту, жалдау  және сақтап қалу мақсатында  еңбек ақысы мен жеңілдіктердің  құрылымын қалыптастыру;

5) кәсіптік бейімдеу мен дағдыландыру: жалдаған қызметкерлерді ұйым  мен оның бөлімшелеріне ендіру, қызметкерлерде ұйымның оған  қандай үміт артатындығы және  қандай еңбектің лайық бағаға  ие болатындығы жөнінде түсінікті  дамыту;

6) қызметкерлер құрамын оқыту: жұмысты  тиімді орындауға қажет еңбек  дағдыларына оқытудың бағдарламаларын  жасау;

7) еңбек әрекетін бағалау: еңбек  әрекетін бағалау әдістемелерін  жасау және оны қызметкерге  жеткізу;

8) жоғарылату, төмендету, аудару, жұмыстан  шығару: қызметкерлерді жауапкершілігі  көбірек немесе азырақ қызметке  ауыстыру әдістерін жасау, олардың  кәсіби тәжірибесін жұмыстың  басқа учаскелеріне немесе басқа  қызметтерге ауыстыру арқылы  жетілдіру, сондай-ақ жалдау келісімшартын  тоқтату рәсімдері;

9) басқарушы мамандарды даярлау, қызмет бабымен ілгерілеуді басқару: басқарушы мамандардың еңбек  тиімділігін арттыру мен олардың  қабілеттерін жетілдіруге бағытталған  бағдарламаларды жасау [19].

Басшылық өз ұйымының мақсаттарын белгілеу барысында оларға қол жеткізуге қажетті қорларды анықтап алуы тиіс. Адам ресурстарын жоспарлау негізінен штат пен қызметкерлер құрамын жасақтау үшін жоспарлау рәсімдерін қолдануды білдіреді. Жоспарлау үрдісі үш сатыдан тұрады:

1) қолдағы бар қорларды бағалау;

2) болашақ қажеттіліктерді бағалау;

3) болашақ қажеттіліктерді қанағаттандыру  бағдарламаларын жасау [20].

 «Ақсай» Нан-тоқаш  комбинаты жауапкершілігі шектеулі  серіктестігі қызметкерлердің ынталану, марапатталу және қанағаттану  деңгейін жоғарылату, қызметкерлердің  кәсіби қабілеттерінің, олардың  жұмыс және жеке тұлғалық мінездемелерінің  деңгейін бағалау нәтижелері  бойынша кәсіпорынның ең үздік  қызметкерлерін айқындау болып  табылады.

Сайыс жылына 1 рет өткізіледі. Сайысқа кәсіпорында 1  жылдан астам уақыт жұмыс атқарған барлық қызметкерлер қатыса алады.

Сайысты өткізу үшін жыл сайын құрамы мен мүшелері бұйрық бойынша анықталатын комиссия құрылады. Қызметкерлердің сіңірген еңбегін қабылдау және марапаттау, қызметкерлердің ынталандыру деңгейін арттыру, орындалатын жұмыс сапасын жақсартуға бағыт алу, ұйымдастырушылық-атқарушылық тәртіпті нығайту, қызметкерлердің еңбегін бағалау мен қарастыру үшін бөлімшелер жетекшілері бөлімше қызметкерлерінің санынан атақтар бойынша  «Жылдың ең үздік қызметкері» атағына үміткерлерді ұсынады.       

Бағалау жүйесінің тиімділігі бірнеше факторлармен айқындалады. Қол астындағы адамның жұмысы одан жоғары тұрған тікелей басшысымен бағаланады. Сондықтан басшы өз бағасын беруде қол астындағы адамға деген жеке көңіліне негізделмей, жұмысты дәл бағалай білу қабілетіне ие болуы тиіс. Сонымен қатар, ол қойған бағасын өзінің қол астындағы адамға жеткізе алуы тиіс. Сын қол астындағыны оның жұмысындағы кемшіліктері жөнінде хабардар етудің тиімді тәсілі болып саналмайды. Сын көбіне тәлімнің қорғаныс әрекеттерін тудырады. Қол астындағы адам бұл жағдайда мәселенің мән-жайынан, жұмысты жақсарту жолдарынан көрі, өзін қорғап қалу жайына қам жейтіні анық. Басшы сын мен жұмысқа баға беру арасындағы айырмашылықты айқын ұғынуы тиіс. Сын бір бағытта қатынас жасауды білдіреді. Тиімді ақпарат пен тиісті кері байланысқа қол жеткізу үшін, басшы жұмысты жақсартудың нақты мәселелері бойынша екіжақты конструктивті пікірталасты шешіп алуы қажет, қызметкер оның жұмысының стандартқа неліктен сәйкес келмейтіндігін, оған не себеп болғандығын және жағдайды түзету үшін қандай шара қолданылатынын еркін талқылауға мүмкіндік алуы тиіс.

Әрине, адам әрекетіне мүлдем әділ баға беру мүмкін емес, себебі қанша тырысып бақса да, ешкім адамға деген көзқарасындағы субъективизмді жеңе алған емес. Бұдан басқа, қол астындағы адамдардың өздері де, былайша алғанда, баға алу үшін жұмыс жасайды, сондықтан соңғы айтылғанмен марапаттау мен қызмет сатысы бойынша жоғарылауды тікелей байланыстыруға болмайды. Қол астындағы адам бұл жағдайда мәселенің мән-жайынан, жұмысты жақсарту жолдарынан көрі, өзін қорғап қалу жайына қам жейтіні анық. Басшы сын мен жұмысқа баға беру арасындағы айырмашылықты айқын ұғынуы тиіс.

 

 

        3.2  Ұйым персоналын ынталандыру мен мотивациялауды жетілдіру

 

Кез келген қызметкер, өзінің жаңа жұмыс орнына келген кезде, көзге түсуге тырысып, жаңа қызметіне деген қызығушылыққа толы болады. Бұдан басқа, басшылық қызметкерлердің өз міндеттеріне шығармашылықпен және құштарлықпен қарауына мүдделі. Алайда бірнеше факторлардың, атап айтқанда, жеке жауапкершілігінің дәрежесі, басшымен қарым-қатынасы және тағы басқалардың ықпалымен қызметкердің өз қызметіне көңілі қалуы мүмкін. Әдетте, ол мынадай себептерден туындайды (15):

• тікелей басшының шамадан тыс араласуы;
• психологиялық және ұйымдастырушылық қолдаудың болмауы;
• қажетті ақпараттың жетіспеушілігі;
• шамадан тыс салқындық және басшының кол астындағыларының тілектеріне құлақ аспауы;
• кері байланыстың жоқтығы, яғни қызметкердің өз еңбегінің нәтижесін білмеуі;
• басшының қызметкердің  қызмет бабындағы мәселелерді тиімсіз шешуі;
• басшының қызметкерді қате бағалауы.  

Көптеген жұмысшылыларда жалақыны көтерген кезде де еңбекпен қанағаттанбаушылық пайда болады. Өйткені бөлу қатынастарында әділетсіздік сезіну көбейіп кетеді. Көп жағдайда жақсы жұмыскердің жалақысы одан төмен жасайтын қызметкерден жоғары емес. Қазіргі кездегі материалдық ынталандыру жүйесінің кемшілігі болып жұыскерлердің дамуы мен қабілеттерінің марапаттанбаулары болып табылады.    

Қазіргі таңдағы еңбекті ынталандыру жағдайы келесілермен сипатталады:

• жалпы еңбек пассивтілігімен;
• қоғамдық еңбек ынталарының төменгі мәнімен;
• тұлғаның әлеуметтік жағдайын еңбектік емес критерийларға байланысты анықтаумен;
• тұрақты, көп төленетін жұмыста жасау тілегімен.

Мемлекеттік ұйымдарда кеңінен таралған еңбек пассивтілігі шаруашылық механизмдердің жоқтығымен негізделеді. Нарық жағдайындағы еңбек белсенділігін дамыту адамдардың инициативаларын басып тұрған тежеуіштерді алуды көрсетеді. Тиімді қызмет атқаратын нарықтық экономика үшін басқа жұмысшының түрі: еңбекте максималды жетістікке бағытталған, инициативалы және оны жүзеге асырғыш адам керек. Дәл осындай жұмысшы өз біліктілігін арттыруға ұмтылады, себебі ол еңбектегі өз мүмкіндіктерін сонымен ғана байланыстырады. Еңбек белсенділігін дамыту үшін басшы мен орындаушы арасына құқықтық негіз керек. Оның көмегімен жұмысшы өзінің еңбек тәртібін қабылданған нормалар аясында өзі таңдай алады. Компания басшылары ынталандыру әдістерін қолдана отырып, жұмысшыға келесілерді кепіл етуі керек:

• адекватты еңбек өлшемінде ең аз жалақы көлемі;
• төлемнің әділеттілігі;
• тапқан ақшаны тұтынушылар нарығында жұмсау мүмкіндігі;
• еңбек өмірінің белгілі бір сапа деңгейі.    

Мінсіз жұмыс қандай болуы тиіс:

-  тұтас, яғни нақты нәтижеге  әкелуі тиіс.

- қызметкерлермен маңызды, орындалуға  лайық жұмыс ретінде  бағалануы  тиіс;

-  қызметкерге оның орындалуына  қажет шешім қабылдауға мүмкіндік  берілуі қажет, яғни  автономия  болуы тиіс (белгіленген шекте). Иә  болмаса, нұсқа ретінде -  топтық  автономия.

- қызметкермен кері байланыс  қамтамасыз етіліп, оның еңбегінің  тиімділігіне байланысты бағалануы  керек;

-  қызметкердің көзқарасына  сәйкес әділ сыйақы әкелуі  тиіс.

Осы принциптер негізінде, Хекман және Олдхэм мотивациясы тұрғысынан жұмыс сипаттамасының үлгісі жасалған

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сурет 2 - Хекман және Олдхэм мотивациясы тұрғысынан жұмыс сипаттамасының үлгісі [16]

 

Менеджерлер жұмысты жақсартудың және бірге жұмыс жасайтын адамдардың мотивациясын арттырудың мүмкін тәсілдерін үнемі ойластырып жүрулері қажет.

Бұл тараудың мақсаты – жұмыстың мүмкін болған қарапайым өзгерістерін қарастыру, бұл өзгерістер қол астындағылардың ішкі мотивациясын ынталандыруға, олардың тарапынан ынтымақтастық пен құлшынысқа шақыруына әкеледі. Жұмыс параметрлерін жетілдіру тәсілі алдынғы тарауда баяндалған принциптерге негізделген.