Отчет по практике в СКЖД филиала ОАО «РЖД»

5. Интеллект «шахтного»  типа или мышление бизнесмена

Бюджеты должны отражать организационную структуру подразделений, функциональных и бизнес-единиц. В сущности, каждое звено организации должно оптимизировать использование своих ресурсов. В итоге в рамках целого бизнеса наблюдается субоптимизация, то есть достижение отдельных частных целей оказывается с точки зрения бизнеса в целом неоптимальным вариантом. вторых, мои планы на следующий год стартуют с более высокой планки. Поэтому в моих собственных интересах Если организационные «шахтные» структуры спорят друг с другом по поводу того, кто из них получит дополнительно 1—2% средств (разумеется, за счет кого-то другого), говорить об операционных показателях прорывного типа не приходится. Прорывы могут быть, когда все «шахтные» структуры работают вместе, определяют новые пути развития рынка и распределения ресурсов. Бюджетный же процесс явно препятствует такому стилю делового мышления. Менеджеры давно усвоили, насколько они выигрывают, если анализируют процессы, начиная от потребностей заказчиков и двигаясь назад ко всем подразделениям организации. В этом отношении бюджетный процесс является своей прямой противоположностью и загоняет бизнес в «темные века», где каждая структура «шахтного» типа действовала самостоятельно, не обращая внимания на остальных.

6. Акцент на затратах  или результатах

Бюджет — это деньги, являющиеся источником корпоративной силы. В обоих случаях: когда выступаете и за бюджет, и против него, внимание фокусируется на затратах, не на результатах деятельности, так как затраты легко измерить, ими легко управлять и снижение их можно стимулировать. Результатами же деятельности, особенно там, где нет чистой прибыли, управлять трудно. Поэтому вы неизбежно измеряете уже то, что получили. Из этого следует очевидный вывод, если основной показатель, по которому судят о том, как вы работаете, — достижение некоторых бюджетных цифр, они обязательно будут достигнуты. Предпринимаемое для этого снижение затрат может быть болезненным, однако само по себе это занятие сравнительно простое. Становится ли бизнес в целом лучше, если колл-центр снижает свои издержки, принося в жертву уровень обслуживания, маркетологи снижают объем рекламы или производственники реже начинают проводить техническое обслуживание, — это в данном случае другой вопрос. При нынешнем подходе к делу выход за установленные бюджетные цифры — надежный рецепт быстрого подрыва собственной карьеры, и наоборот, снижение затрат, даже если это порождает долгосрочные проблемы, по крайней мере дает менеджеру шанс продолжить сражаться за место под солнцем и завтра: сегодня его за это не уволят. 7. Краткосрочные ориентиры или долгосрочные

Бюджеты, как правило, составляются на год, и по крайней  мере раз в квартал их корректируют. Бюджеты, показатели функционирования и графики оказываются тесно  взаимосвязанными друг с другом. Из-за этого карьера менеджера в  значительной степени зависит от того, насколько он не только умеет добиваться бюджетных показателей, но и ориентирован на достижение самых ближайших целей, то есть способен действовать в рамках очень короткого временного горизонта. Поскольку снижение затрат порождает проблемы потом, так как это мина замедленного действия, вполне вероятно, что ко времени, когда она сработает, заложившего ее менеджера уже повысят или возникшая проблема даже станет обоснованием требования для выделения более крупных средств при очередном дележе бюджета, чтобы с их помощью решить самые горящие задачи. В любом случае акцент менеджера на краткосрочной перспективе помогает ему легче и быстрее подниматься по карьерной лестнице.

8. Потихоньку-полегоньку, или, по-научному, инкрементально

Бюджетный процесс не способствует коренному пересмотру вопроса о том, как лучше всего использовать ресурсы корпорации. Вместо этого большинство менеджеров берут результаты последнего года и добавляют или вычитают несколько процентных единиц. Инкрементализм при составлении бюджета отражается не только в цифрах, но и в стиле мышления. Весь применяемый здесь процесс мышления исходит из допущения, что нынешний способ работы с рынком, организация и реализация бизнеса изначально правильны. Иными словами, из предположения, что в будущем тип конкуренции и характер рынка останутся более-менее теми же самыми, что и сегодня. Такое пассивное, инкрементного типа мышление фактически «открывает двери» на этот рынок новым участникам — с инновационными идеями, готовым изменить там правила игры в свою пользу. 9. Ориентация на прошлое или будущее

Бюджеты делают виды бизнеса  заложниками прошлого. Инкрементализм, изначально заложенный в бюджетный  подход, строится на допущении, что  то, как мы действовали в течение  прошлого года, в целом приемлемо  и на следующий год. Поэтому наш подход к рынку остается примерно тем же, то есть вся наша организация ориентируется на проверенное прошлое, а распределение ресурсов осуществляется по уже опробованным, в частности тогда, шаблонам. Такие предположения замечательны, но только в том случае, если ни рынок, ни мир не меняются. Если же они стали другими, бюджетный процесс, в основу которого закладываются структуры «шахтного» типа, к тому же делающий ставку на постепенность и снижение издержек, это явно не тот котлован, в котором можно возводить надежный фундамент будущего.

10. Негибкость или гибкость

Одна из форм безрассудства  — делать одно и то же, при этом рассчитывая на получение каждый раз новых результатов. Другая форма  безрассудства — продолжать делать это в то время, как мир изменился, и рассчитывать на получение прежних результатов. По своей сути бюджеты попадают во вторую из этих категорий безрассудства. Единственная здесь реакция на происходящие в мире изменения — увеличивать или снижать бюджеты. Другими словами, делать приблизительно то же, чуть больше или чуть меньше, в надежде, что это сработает. В таких условиях насаждение принципиального изменения работы в масштабах всей организации, где каждый постоянно защищает лишь краткосрочные цели, оформленные на организационном уровне в виде «шахтных» структур, неизбежно чревато серьезными конфликтами.

11. Штабной персонал  или линейный: конфликтность отношений

Составление бюджета  — это время, когда на первое место  выходят штабные функции. Штабисты демонстрируют свою значимость, подвергая сомнению предлагаемые линейными менеджерами цифры, особенно выпячивая любые несогласования и расхождения, низводя весь процесс составления бюджета к обсуждению его малейших, часто ничего не значащих деталей, на которых они тем не менее «хотели бы остановиться более подробно». Кое-что из этого, конечно, необходимо. Но гораздо чаще такой подход просто непродуктивен. Копание в деталях мешает уяснению главного: стремление к обоснованию одной цифры снижает возможность учитывать взаимозависимость всех и чувствительность цифр. Постоянно тестируя, проверяя и перепроверяя различные итерации проекта бюджета, вы неизбежно придете к конфликту с линейными менеджерами.

12. Контроль или вовлеченность

Бюджетный процесс —  это, в конечном счете, соглашение между различными составляющими менеджмента о выделении ресурсов в обмен на обещание достижения определенных результатов на протяжении года. Фактически это формализованный вариант управленческого соглашения. Но когда начинают доминировать штабные функции и штабисты становятся посредниками между отдельными звеньями менеджмента, процесс взаимных обязательств пропадает. Как результат этого игра по прежним правилам прекращается, а начинаются политиканство и мошенничество.

Все недостатки бюджетного процесса, да и сам он как форма быстро не исчезнут. Хотя существует альтернативный вариант, к которому прибегли органы, регулирующие коммунальные услуги, когда в их работе произошел большой сбой. Для этого они воспользовались так называемой формулой RPI-X. При ее применении регулирующие агентства задают целевые значения по ценам и издержкам на X процентов ниже годового показателя RPI (показатель инфляции розничных цен). В бизнесе эквивалентом такого подхода является задание для отдельных подразделений скользящих целевых показателей. Вместо RPI основой здесь можно сделать объем продаж или результаты за прошлый год. X процентов могут быть и положительными, и отрицательными, а полученная в результате цифра используется вместо фиксированной и стабильной цели. При этом попутно решаются практически все задачи, ради которых осуществляется весь бюджетный процесс. Есть еще одна тема, о которой надо упомянуть отдельно. Необходимо провести серьезную дискуссию о том, как следует перераспределить ресурсы, эффективно работать на рынке и как для этого организовать работу. Бюджетному процессу явно не удается добиться более стратегического подхода к издержкам и ресурсам. Упрощая бюджетный процесс и закладывая основы стратегического процесса, бизнес предоставляет себе хороший шанс более эффективного размещения ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной  деятельности и финансового состояния  дирекции социальной сферы ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика  производственной деятельности  дирекции социальной сферы ОАО  «РЖД»

1.  Дирекция  социальной  сферы (далее -  дирекция)  является

   структурным   подразделением  железной  дороги  -  филиала открытого

   акционерного   общества   "Российские  железные  дороги"  (далее  -

   железная  дорога).

       2.  Дирекция  руководствуется в своей деятельности Конституцией

   Российской  Федерации,  федеральными  законами,  иными нормативными

   правовыми   актами  Российской  Федерации,  нормативными  правовыми

   актами    субъектов   Российской   Федерации,   уставом   открытого

   акционерного  общества  "Российские  железные дороги", нормативными

   документами  ОАО "РЖД", а также настоящим  Положением.

       3. Дирекция не является юридическим  лицом.

       4.  Дирекция  имеет отдельный  баланс, входящий в сводный баланс

   железной  дороги,  текущий счет  в учреждениях банков Российской

   Федерации.

       5.  Дирекция  имеет  круглую   печать со своим наименованием  и с

   указанием   места   ее   нахождения,  а  также  полного  фирменного

   наименования  ОАО  "РЖД".  Дирекция  может иметь штампы и бланки со

   своим   наименованием,   эмблему   и   другие  средства  визуальной

   идентификации,  содержащие указание на принадлежность  к ОАО "РЖД" и

   соответствующей  железной дороге.

 Основными  задачами дирекции являются:

       1)  проведение  на  железных дорогах единой социальной политики

   ОАО "РЖД";

       2) обеспечение рентабельности объектов  социальной сферы;

       3)  координация деятельности структурных  подразделений дирекции

   в   области   культуры,  спорта,  детского  отдыха  и  оздоровления

   работников  ОАО "РЖД" и членов их  семей, а также работников отрасли

   - пенсионеров;

       4)  организация  работы  по  реализации  решений  ОАО  "РЖД"  в

   области  управления объектами социальной  сферы;

       5)   обеспечение   технического  содержания,  ремонта  (в  т.ч.

   капитального),  эксплуатации  объектов  социальной  сферы,  а также

   поддержание  их в технически исправном  состоянии.

       9.  Дирекция  в  соответствии  с  возложенными  на нее задачами

   осуществляет следующие функции:

       1)  подготавливает  предложения   для  формирования бюджетов  ОАО

   "РЖД",  касающиеся  объектов  социальной  сферы,  и обеспечивает их

   исполнение;

       2)  подготавливает  сводную,  в  т.ч. оперативную, информацию по

   расходам  структурных подразделений дирекции;

       3)    составляет    сводную    бухгалтерскую,    налоговую    и

   статистическую  отчетность;

       4)  проводит  анализ  финансовой  и  хозяйственной деятельности

   структурных  подразделений дирекции;

       5)  подготавливает  предложения и обоснования потребностей в

   инвестициях    и    средствах   для   развития,   реконструкции   и

   перепрофилирования  объектов социальной сферы дирекции;

       6)   осуществляет   контроль   за   реализацией  инвестиционных

   программ  в  области  развития,  реконструкции и перепрофилирования

   объектов  социальной сферы дирекции;

       7)   разрабатывает   и   осуществляет  мероприятия  по  переводу

   отдельных    объектов   социальной   сферы   в   состав   объектов,

   финансируемых  за  счет  эксплуатационных  расходов, по обеспечению

   рентабельности   объектов   социальной   сферы   за  счет  повышения

   производительности   труда,  эффективности  использования   основных

   фондов,  соблюдения  режима  экономии  при использовании энергоемких

   процессов,  материальных и трудовых ресурсов;

       8)   осуществляет   текущее   содержание   и   ремонт  объектов

   социальной  сферы дирекции;

       9)  совершенствует техническое  обслуживание объектов социальной

   сферы   путем  применения  новых технологий, современных материалов,

   комплексной  механизации и автоматизации;

       10)   подготавливает   предложения   по   капитальному  ремонту

   объектов  социальной сферы;

       11) ведет реестр и паспорт объектов  социальной сферы дирекции;

       12)   подготавливает  предложения   по  эффективному  управлению

   объектами  социальной сферы;

       13)  контролирует  выполнение  принятых органами управления  ОАО

   "РЖД"  решений  в  области  культуры,  спорта,  детского  отдыха  и

   оздоровления, бытового обслуживания;

       14)   участвует   в   разработке   бизнес-планов  и  комплексов

   мероприятий,   направленных  на  улучшение   финансово-хозяйственной

   деятельности  структурных подразделений дирекции;

       15)   разрабатывает   и   реализует   маркетинговые программы,

   направленные   на  повышение  спроса  на  оказываемые  структурными

   подразделениями  дирекции услуги;

       16)   участвует   в   разработке   предложений  к  договорам   о