Отчет по практике в СКЖД филиала ОАО «РЖД»

В заключение сведения об имуществе и обязательствах предприятия  сводятся в прогнозируемый баланс. Прогнозируемый баланс организации  на конец планируемого периода разрабатывается на основе бухгалтерского баланса на начало отчетного периода, бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, из которых получают данные об изменении статей баланса за отчетный период.

В случае, если в планируемый период предусматривается приобретение основных средств, нематериальных активов, доходные вложения и их продажа, то к концу года стоимость активов по этим статьям баланса определяется по данным начального баланса и бюджета движения денежных средств о средствах, направленных на инвестиционную деятельность, и средствах, поступивших от инвестиционной деятельности.

Анализ предлагаемых вариантов бюджета осуществляют на основе анализа соответствующих  прогнозируемых балансов —определяют  финансовое состояние организации, т.е. ее финансовую устойчивость (с помощью коэффициентов, характеризующих долю собственных средств в валюте баланса), ее платежеспособность и ликвидность (с помощью коэффициентов, характеризующих способность организации покрыть долги собственными средствами).На основе прогнозного баланса выбирается финансовая, кредитная политика, утверждается план инвестиций.

К информации разрабатываемых  бюджетов предъявляются следующие  требования управленческого учета. Информация должна быть значимой для  пользователя, содержать данные о доходах и расходах, разрабатываться в показателях, имеющих количественное выражение при любых единицах измерения (натуральных, условных, стоимостных), составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений, что позволит скорректировать их действия для достижения общей цели — извлечение максимальной прибыли.

Бюджеты разрабатываются  совместно руководителями аппарата организации и руководителями центров  финансовой ответственности.

Процесс формирования бюджетов, как правило, идет снизу вверх, исходя из целей организации и ее общей стратегии, разработанной руководством.

Система формирования бюджетов как инструмента планирования и  контроля производства едина для  всех отраслей хозяйства, но тем не менее, формы и содержание бюджетов различаются и зависят от технологических и организационных особенностей предприятия

1.3. Принципы построения и составляющие сисетм ОАО «РЖД»

Под объектом бюджетирования понимают структурное подразделение, для которого разрабатывается бюджет и руководители которого должны нести ответственность за его исполнение, обеспечивая тем самым достижение стратегических целей организации в текущем или долгосрочном периоде. Структурное подразделение организации, которое является объектом бюджетирования, и в обязанности руководителя которого входит осуществление контроля финансовых показателей его деятельности, называют центром финансовой ответственности. Через центры финансовой ответственности осуществляется руководство организации, управление всеми ее ресурсами: инвестиционными, материальными, финансовыми.

В зависимости от результатов (называемых критериями финансовой ответственности), за которые отвечает руководитель центра финансовой ответственности, выделяют: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций.

Центром затрат является структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за произведенные  затраты. Система управленческого  учета в этом случае направлена лишь на измерение и отражение в  учете затрат, понесенных структурным  подразделением. За результаты же его деятельности, характеризующие объем произведенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг, полученные за них доходы, руководитель центра затрат не несет ответственности, поскольку либо в этом нет необходимости по технологии, либо это невозможно. Так, в задачи руководителя службы материально-технического снабжения входит только обеспечение организации необходимыми материальными ресурсами в заданном объеме и определенного качества, не допуская при этом превышения сметы затрат на приобретение материалов. Это заставляет руководителей службы снабжения при заключении договоров на поставки товарно-материальных ценностей ориентироваться только на качество и цены заготавливаемых ресурсов. В свою очередь, руководители производственных подразделений, цехов промышленных предприятий, локомотивных, вагонных депо на железнодорожном транспорте, которые заняты эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом локомотивов и подвижного состава, несут ответственность только за затраты на производство, связанные с выполнением заданного объема производства (работ, услуг). Поскольку они выполняют только отдельные операции по осуществлению перевозочного процесса, за выполнение которого ОАО «РЖД» получает доходы, они не могут отвечать за финансовые результаты — доходы, прибыль. Их задача состоит в том, чтобы выполнить заданный объем работ с наименьшими затратами ресурсов: основных средств, материалов, рабочего времени, не допуская превышения планового бюджета (сметы) затрат на производство. Таким образом, в задачи руководителя центра затрат входит организация нормирования, планирования и учета издержек производства с целью обеспечения наблюдения за ними, их контроля и управления ими в производственном процессе.

При определении центра финансовой ответственности как центра затрат учитывают следующие факторы. Прежде всего центр затрат должен иметь возможности обладать отдельной сферой ответственности, наделенной определенными функциями, за выполнение которых назначенное лицо несет ответственность. Это может быть рабочее место, бригада, околоток, депо, отделение дороги и т.п. Центр затрат должен объединять однотипные единицы: машины, рабочие места, структурные единицы, которые обусловливают однородные издержки, одинакового характера. Это упрощает выбор факторов, определяющих издержки и управление ими, а также облегчает выбор базы распределения косвенных затрат по их носителям. Вместе с тем, выбирая число центров затрат, следует иметь в виду, что с увеличением их количества возрастает доля общих затрат и необходимость их косвенного распределения, что снижает точность учета затрат и калькулирования себестоимости. Также следует учитывать, что, чем больше центр затрат, тем выше ответственность.

Центр доходов — это  центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за получение доходов, не неся при этом ответственности за издержки производства. К центрам доходов обычно относятся отделы продаж и распространения продукции, либо отделы размещения средств или их привлечения через банки, страховые организации. На железнодорожном транспорте ими могут быть аппарат ОАО «РЖД» и производственные подразделения, производящие незаконченную продукцию, работы, услуги, и занимающиеся их реализацией, например, локомотивные депо, занятые эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом локомотивов, дистанции пути, дистанции электроснабжения, дистанции сигнализации и связи. Эти подразделения выполняют только часть операций по осуществлению перевозочного процесса. Вместе с тем эти же работы они могут выполнять по отдельным договорам по договорной цене, т.е. как прочий обычный вид деятельности (ПВД). Например, локомотивное депо может отремонтировать локомотив приватного парка, не входящий в инвентарный парк локомотивов ОАО «РЖД» и не числящийся на его балансе. Дистанции электроснабжения могут продавать переработанную электроэнергию или оказывать услуги по ремонту электроаппаратуры на сторону по договорному тарифу.

Руководители центров  затрат и центров доходов несут  ответственность только за те показатели, за которые на них возложена ответственность, их полномочия ограничиваются сферой деятельности по управлению уровнем лишь этих показателей, за финансовые результаты они ответственности не несут.

Большими управленческими  полномочиями наделяются руководители центров прибыли. Центр прибыли  — это центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за размер полученной прибыли. Прибыль является критерием оценки деятельности этого центра ответственности и его руководителя. Для получения большей прибыли руководитель должен найти оптимальное сочетание размеров доходов и расходов; он принимает решение о количестве потребляемых ресурсов, ценах, по которым их приобретают, объемах продаж продукции и ценах ее реализации. Имея больше возможностей, чем руководители центров затрат и центров доходов, руководители центров прибыли несут и большую ответственность за эффективность их работы, что используется руководством организации как условие стимулирования подразделений. В западных странах с этой целью часто создают центры прибыли, которые хотя и являются лишь частью единого технологического комплекса, но отвечают финансами за свою деятельность. Для этого практикуется система, при которой структурные подразделения организации «продают» свою продукцию другим подразделениям по внутренним «трансфертным» ценам. Аналогичная система практиковалась и в нашей стране в виде системы «хозяйственного расчета». На железнодорожном транспорте в качестве трансфертных цен использовались расходные ставки, расчетные цены, эталонные цены.

При всех преимуществах  центра прибыли перед центрами затрат и центрами доходов их руководители не заинтересованы в эффективном использовании средств, вложенных в организацию, в ее основные фонды, нематериальные активы, т.е. в повышении рентабельности продукции, работ услуг. За эффективность использования средств, инвестированных в предприятие, отвечают центры инвестиций. Поскольку рентабельность организации зависит не только от расходов, доходов, определяющих прибыль, но и оттого какое количества ресурсов было затрачено для достижения полученных финансовых результатов, то руководителю центра инвестиций приходится отслеживать как используются основные средства, нематериальные активы на участке, за который он несет ответственность. Руководители центров инвестиций обладают наибольшими полномочиями в управлении хозяйственной деятельностью организации. Вместе с тем они несут за нее наибольшую ответственность. Они имеют право и соответственно должны отслеживать как расходы, так и доходы и все факторы, их определяющие, контролировать использование средств, вложенных в организацию, принимать решение об объемах производства, об инвестировании средств в то или иное мероприятие, в то или иное структурное подразделение, исходя из сложившейся конъюнктуры рынка и возможностей организации.

Таким образом, деление организации на центры финансовой ответственности (и, следовательно, их ранжирование по степени влияния на результаты деятельности организации и ответственности за них) позволяет более эффективно управлять предприятием, возлагая на центры финансовой ответственности обеспечение эффективного исполнения стоящих перед ними задач в рамках их финансовой ответственности, тем самым способствуя решению задач, стоящих перед организацией в целом, с наименьшими затратами для получении наибольшей экономической выгоды.

Инструментом управления предприятием и конкретизации его  целей являются показатели хозяйственной  деятельности: объем и качество работы, затраты, доходы, прибыль, рентабельность. В системе бюджетирования различают  две группы показателей: ключевые показатели эффективности и бюджетные показатели. Ключевые показатели эффективности — это показатели, характеризующие эффективность деятельности организации. Например, прибыль, рентабельность, характеризующая съем продукции с рубля затрат. Бюджетные показатели — это натуральные и стоимостные показатели. Они характеризуют выполнение хозяйственной деятельности организации и ее подразделений в соответствии с параметрами ее стратегического развития (которые закладываются в бюджет) в текущем и долгосрочном периодах. К ним относятся планируемые показатели объема продаж, объема закупок, объема производства, качества продукции, затраты на материалы, затраты на оплату труда и т.п.

При планировании бюджетных  показателей их представляют в форме  таблиц, которые содержат перечень плановых и фактических значений показателей бюджета, называемых статьями бюджета. При этом в бюджете могут быть статьи, отражающие наличие ресурсов на начало и конец отчетного периода, статьи, отражающие движение ресурсов — их поступление или расход вследствие выполнения операций хозяйственной деятельностью. Тем не менее, в любом случае должно соблюдаться правило баланса, которое заключается в том, что наличие ресурсов на начало отчетного периода плюс их поступление должно равняться их расходу плюс остаток на конец отчетного периода независимо от того, движение каких показателей характеризует бюджет — натуральных, стоимостных, расходов или доходов.

Таблицы, содержащие перечень статей бюджета, называют бюджетными формами. В них предусматривается заполнение значений показателей как за предшествующий период, так и за отчетный период плановых и фактических значений показателей.

Бюджеты разрабатываются  на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятия формируют текущие  бюджеты (на месяц, квартал, полугодие, год) или долгосрочные (на несколько лет).

Порядок, сроки заполнения бюджетных форм в виде количественных значений планируемых показателей  бюджета регламентируются методическими  указаниями по бюджетированию, регламентами разработки и корректировки бюджетов. Совокупность бюджетных форм, методик и регламентов, определяющих порядок формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов составляют бюджетную систему.

Система бюджетного управления  
ОАО «РЖД» включает в себя следующий пакет бюджетов. 

Справочник общих параметров (макро). Предназначен для формирования значений общих экономических параметров.

Сводный бюджет продаж. Предназначен для планирования и контроля объема продаж. В бюджете отражаются объемы продаж по обычным видам деятельности, продуктам, работам и услугам; с целью повышения информативности форма дополнена объемными показателями.

Сводный бюджет производства. Предназначен для планирования объемов производства в натуральном и стоимостном выражении; в бюджете отражены объемные и качественные показатели железнодорожных перевозок, показатели текущей эксплуатации основных средств на перевозках, объемы капитального ремонта в натуральном и стоимостном выражении, объемы работ, выполняемых в рамках инвестиционной и текущей деятельности, а также показатели состава и использования трудовых ресурсов.