Отчет по практике в СКЖД филиала ОАО «РЖД»

Сводный бюджет мотивации. Предназначен для планирования и контроля использования средств мотивационного бюджета.

Сводный бюджет затрат. Предназначен для планирования и контроля затрат в разрезе элементов. Бюджет разделен на следующие блоки:

– затраты на перевозки;

– затраты на прочие продажи;

– затраты по инвестиционной деятельности;

– поэлементные операционные и внереализационные расходы;

– затраты на капитальный  ремонт основных средств;

– всего затрат для  расчета финансовых бюджетов.

Сводный бюджет капитальных  вложений. Предназначен для планирования и контроля объемов капитальных вложений, осуществляемых филиалом в качестве исполнителя и заказчика для сторонних подрядчиков.

Сводный бюджет запасов и закупок. Предназначен для планирования и контроля объема запасов и закупок во взаимосвязи со списанием материалов в производство; кроме того, в бюджете контролируются иные поступления и выбытия товарно-материальных ценностей (ТМЦ), готовой продукции, товаров как от внешних контрагентов, так и по внутрихозяйственному обороту.

Сводный бюджет доходов  и расходов. Предназначен для планирования и контроля доходов и расходов, прибыли и рентабельности в разрезе обычных видов деятельности, а также прочих (операционных и внереализационных) доходов и расходов; в бюджете определяется финансовый результат по прочим продажам на уровне структурных подразделений и финансовый результат – по видам деятельности в целом по ОАО «РЖД».

Сводный бюджет кредитов и займов. Предназначен для планирования и контроля получения и возврата кредитов и займов, а также расчета и уплаты процентов по ним. Предполагается использование данного бюджета только на уровне аппарата управления ОАО «РЖД».

Сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности. Предназначен для планирования и контроля остатков дебиторской и кредиторской задолженности и расчетов с дебиторами и кредиторами. Бюджет разбит на четыре блока: расчеты с дебиторами и кредиторами по текущей деятельности, инвестиционной деятельности, налогам и с внебюджетными фондами, а также итоговую форму для отражения остатков на конец и изменения остатков задолженности за период.

Сводный бюджет движения денежных средств. Предназначен для планирования и контроля остатков и движения денежных средств, а также внутрихозяйственных расчетов. Бюджет служит основой для формирования платежного баланса – документа оперативного контроля движения денежных средств. 

Сводный прогнозный баланс. Предназначен для расчета значений укрупненных статей бухгалтерского баланса на конец текущего периода; позволяет прогнозировать сальдо по счетам оборотных активов, основных средств, кредиторской задолженности и капитала.

Мастер-бюджет. Предназначен для обобщения ключевых показателей деятельности и представления их в компактном виде для рассмотрения и утверждения высшим руководством компании.

Бюджеты приведены в  порядке, соответствующем последовательности их формирования (заполнения) и контроля при согласовании.

Бюджетные показатели в  системе бюджетирования ОАО «РЖД». Бюджетные показатели в системе бюджетирования ОАО «РЖД» подразделяются на базовые и производные. Базовые показатели представляют собой числовые значения, являющиеся или заранее заданными плановыми значениями бюджетного показателя (целевой объем продаж, норма затрат на материалы, предельная норма расхода топлива на 100 км и т. д.), или фактическими значениями, полученными в конце отчетного периода (фактические затраты на топливо, дебиторская задолженность на конец периода и др.).

Производными бюджетными показателями являются показатели, полученные с помощью формулы путем расчета на основе базовых показателей (прибыль, коэффициенты рентабельности и др.).

Бюджетные показатели могут  иметь плановые и фактические значения. В начале учетного периода бюджетная форма заполняется плановыми, а в конце периода – фактическими значениями, что создает основу для проведения анализа соотношения плана и факта.

Значения бюджетных  показателей могут иметь следующие  статусы:

– первичные. Первичные значения присваиваются бюджетным показателям как значения, предназначенные для согласования несколькими структурными подразделениями;

– в процессе согласования. Это значения, находящиеся в процессе согласования, т. е. поэтапного рассмотрения несколькими структурными подразделениями. Процесс согласования проходит итерационно и может включать несколько циклов согласования;

– согласованные. Согласование закончено, но значения могут быть изменены;

– утвержденные. Согласованные значения, утвержденные руководством, являются окончательными для планируемого периода и не могут быть изменены

 

Менеджеру следует  подготовить Главный бюджет, состоящий  из интегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны  будущей деятельности. Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения. Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, производство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные расходы, общие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-исследовательские), денежный поток, оборотный капитал и капитальные вложения. После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издержки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Менеджеру необходимо знать, как эти бюджеты взаимодействуют друг с другом.

Операционный  бюджет (operating budget) используется для  расчета затрат на производимую продукцию  или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

Финансовый  бюджет (financial budget) используется для  анализа финансовых условий подразделения  с помощью анализа соотношения  активов и обязательств, денежного  потока, оборотного капитала, прибыльности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает  ожидаемые поступления и платежи  денежных средств за установленный  временной период. Бюджет денежного  потока помогает менеджеру поддерживать баланс денежных средств на разумном уровне, удовлетворяющем потребностям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств.

В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период 

 

бюджетирования  обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям – таким, как внедрение производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

Дополнительный  бюджет (supplemental budget) предусматривает  финансирование тем, не включенных в  основной бюджет.

Приростной  бюджет (incremental budget) формируется путем  простой индексации (в процентах  или денежных средствах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

Добавочный  бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты  предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как  инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим  потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышения эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы.

Скобочный бюджет (bracket budget) – это план, в котором  затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.

Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть 15

 

формальными и  неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них.

Пооперационное  бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенностей и нестабильности.

Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который  классифицирует главные направления  расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

Бюджеты — это фундамент  для ведения корпоративного контроля. Без бюджета мы не знаем, просто ли мы существуем на одном уровне или  все-таки развиваемся. В процессе составления  корпоративного бюджета можно выделить 12 фундаментальных управленческих проблем.

 

Бюджеты — это фундамент  для ведения корпоративного контроля. Без них возникает хаос: мы не можем оценить или воздать  должное правильным действиям; контролировать цены; не знаем, просто ли мы существуем на одном уровне или все-таки развиваемся. Поэтому процесс составления годового бюджета имеет огромную важность для всего менеджмента. Это время, когда руководство старается получить как можно больше (конечно, в пределах возможного) ресурсов, старясь одновременно взять на себя как можно меньше обязательств (опять же в пределах возможного).

В настоящее время лишь 25-40% предприятий  в нашей стране применяют методыбюджетирования в своей регулярной практике, при этом нормальной является ситуация, когда реально полученные показатели исполнения бюджета отличаются от запланированных на 15-20%. Интересен и тот факт, что в западных компаниях в большинстве случаев наблюдается аналогичная ситуация. Финансисты же считают, что подобные отклонения показателей ставят под сомнение саму необходимостьбюджетирования, в случае, если реальные размеры прибыли предприятия отличаются от запланированных более чем на 10%, стоит пересмотреть принципы построения бюджета.  В ортодоксальном процессе составления корпоративного бюджета можно выделить 12 фундаментальных проблем управленческого характера.

1. Самые заурядные  показатели функционирования вместо высоких

Бюджетный процесс потворствует бездарности. Paзумеется, невыполнение бюджетных показателей подлежит наказанию. Поэтому в интересах руководства во время обсуждения проекта бюджета задавать по возможности легко достижимые цели, стараясь при этом получить максимально большие ресурсы. Это хороший вариант для личного успеха и продвижения менеджера по карьерной лестнице («О, этот человек умеет достигать поставленных целей!»), но не тот способ, который заставляет бизнес подниматься на принципиально новые ступени развития. Но так же как для менеджера наказуемы низкие результаты, не дотягивающие до плановых, опасны для него и результаты, которые намного перекрывают установленные показатели. Если я в течение года опережаю график, можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, меня будут гораздо чаще других проверять и корректировать планы в сторону увеличения, делая мои цели более напряженными. Во- вторых, мои планы на следующий год стартуют с более высокой планки. Поэтому в моих собственных интересах ограничиваться относительно невысокими целями и скромно их перевыполнять, желательно лишь к концу года, чтобы мои цели не успели пересмотреть. Однако это не тот путь, следуя по которому организация может добиться высочайших показателей функционирования.

2. Мошенничество или  честность

В бюджетах, как и в  войнах, первой потерей становится правда. Бюджеты — это минное поле лжи, на которую «враг» отвечает контробманом. Как менеджер, я рисую безрадостную картину внешних проблем с которыми сталкиваюсь при управлении. Зачем это делается, понятно: в таких «тяжелейших» условиях для работы мне легче оговаривать свои обязательства, связанные с бюджетом. Более того, я стараюсь сделать их минимальными. Такой подход вряд ли стимулирует честный и объективный взгляд на показатели функционирования и положение дел на рынке. Да и в течение года большинство менеджеров пытаются спрятать часть своего бюджета на «черный день»: вдруг потребуется затыкать образовавшиеся где-то дыры. Чтобы подлакировать показатели, не допуская их провалов или, наоборот, взлетов, в дело идут самые разные приемы: манипулирование порядком начисления, варьирование портфеля заказов, наем работников, расходы дискреционного типа на консультантов и рекламу, если назвать только некоторые.

3. Конфликт или сотрудничество

Следствием мошенничества  и различных игр в организации  нередко становится конфликт. Составление бюджета — это своего рода игра в виде переговоров между различными уровнями управления о будущих обязательствах и ресурсах. Менеджеры высшего звена, определяющие бюджеты, хотят получить от подчиненных максимум обязательств при выделении им минимума ресурсов. Менеджеры, запрашивающие средства, наоборот, стремятся к минимуму обязательств при максимуме получаемых ресурсов. В результате мы имеем кооперативный процесс, который редко можно увидеть в других областях деятельности, когда все уровни руководства работают совместно в атмосфере общего дела, стараясь понять, чего они могут добиться сообща. Это в теории. Но реально это именно тот момент, когда фундаментальная природа соперничества, заложенная в иерархию менеджмента, в полной мере вылезает наружу. Даже явно плоские организации вдруг заново вспоминают об иерархии, о распределении полномочий и наличии не самых теплых отношений между собой.

4. Внутренняя сфокусированность  или рыночная

Бюджеты как бы фокусируют усилия организации на вопросах внутреннего характера. Внешние события и факты здесь используются подобно тому, как пьяный использует фонарный столб: для поддержки, а не для освещения. Другими словами, факты в основном подбираются избирательно, то есть только те, которые подкрепляют ваши интересы. Ситуация в этом случае очень напоминает разбирательство исков в суде, когда адвокаты представляют судье только те доводы, которые выгодны для их клиента. Поэтому бюджетный процесс вовсе не помогает бизнесу «думать» о том, как он может эффективно разрабатывать или расширять свой рынок. Нет, скорее это ринг, на котором менеджеры яростно спорят о том, как следует разделить между ними «корпоративный пирог». Внешний рынок, который должен был бы помочь понять, как целесообразно распределить имеющиеся ресурсы, в бюджетном процессе постоянно игнорируется или, что того хуже, используется преднамеренно искаженно.