Конкуренция как ключевая категория рыночных отношений

Если конкуренция товаров  – одномоментный финал всей предшествующей конкурентной борьбы товаропроизводителей, то конкуренция  фирм и предприятий – это борьба,  одновременно решающая текущие, средне- и долгосрочные задачи победы, целью которой является выживание и процветание собственников и менеджеров фирмы. Но при этом важно подчеркнуть, что именно на мезоуровне фактически и происходит процесс  формирования конкурентоспособности и одновременно ее реализация, а вся совокупность побед на микроуровне формирует победу отдельных фирм и стран в глобальной конкурентной борьбе.

Под мезоконкурентоспособностью, или конкурентоспособностью, компании следует понимать совокупность характеристик, отражающих ее способность к устойчивому  удержанию своих рыночных позиций, а также к расширению масштабов деятельности и захвату других рыночных ниш.

                    Конкурентные преимущества фирм

Если же обратиться к  отдельным характеристикам совокупной конкурентоспособности, то согласно выбранной  ранее методологии их можно разделить  на три основные группы.

Первая группа характеризует  ресурсную часть конкурентоспособности, т.е. первоначальную наделённость компании, фирмы или предприятия определенными  ресурсами совершенно определенного  качества и объема. Причем это не только ресурсы в их природном  или естественном виде – полезные ископаемые, географическое положение предприятия или предприятий, климатические условия, но и исторически сложившееся наличие квалифицированных кадров в данном регионе, накопленный основной капитал, развитая инфраструктура и т.п. Это очень важная часть, формирующая  базу конкурентоспособности этого рода

Вторая группа показателей  характеризует так называемую операционную эффективность фирмы. Она описывается  такими основными технико-экономическими показателями, как:

1)  уровень издержек основных видов продукции в сравнении с конкурентами;

2)  рентабельность  основных направлений деятельности  и компании в целом;

3)  наукоёмкость и  технический уровень продукции  компании в сравнении с основными  конкурентами в данной отрасли  в масштабах национального хозяйства и с ведущими ее конкурентам на мировом рынке;

4)  степень дифференциации  деятельности и наличие «продуктовых  шлейфов» у продукции компании;

5)  индекс цен на  продукцию компании в сравнении  с:

·     динамикой  цен в отрасли или отраслях, где работает компания,

·     динамикой  цен на данном мировом рынке; 

6)  доля компании  на национальном  рынке;

7)  доля компании  в мировой торговле данным  товаром;

8)  степень устойчивости  этой доли в течение определенного  периода; 

9)  степень экспортной ориентации или импортной зависимости;

10) степень использования  продукции компании в других  отраслях.

Этот более или менее  стандартный набор показателей  может быть расширен и дополнен в  соответствии с отраслевой спецификой предприятия, компании или финансово-промышленной группы.

Первые пять характеристик  являются результатом усилий фирмы  по повышению операционной эффективности, а последние пять характеристик  в значительной мере представляют собой  производные от первых пяти.

В современных условиях операционная эффективность обеспечивает лишь временные преимущества, и создание конкурентного превосходства только этим способом уже не рассматривается достаточным.

Конкуренция, по мнению Портера, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к изнуряющим войнам, прекратить которые можно только ограничением конкуренции.

Другим важным, а сегодня, видимо, уже доминирующим направлением  формирования конкурентных преимуществ  компании является выработка ею эффективной стратегии развития. Сегодня такую стратегию Портер предлагает строить на уникальном позиционировании компании, ориентации ее на уникальные виды деятельности. Идею конкурентной стратегии, по его мнению, можно выразить в двух словах: «быть непохожим». Это означает продуманный выбор таких видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемого предмета, услуги или их комбинации.

То же утверждают и  японские исследователи: «во избежание  взаимной деструктивной политики, сводящей на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии». Но при этом они замечают, что, «для того чтобы это сделать, им следует преодолеть мощные культурные барьеры». Дело в том, что Япония является страной, хорошо известной своей ориентацией на согласие, и компании имеют тенденцию к преодолению своих различий, а не к их акцентированию. Запомним это, поскольку это замечание нам еще пригодится.

Таким образом, другой набор  характеристик компании связан с  наличием или отсутствием у нее разработанного стратегического плана ее развития. Если этого плана нет, т.е. нет стратегии развития, то все преимущества фирмы, основанные только на операционной эффективности, в современных условиях конкурентной борьбы весьма скоротечны, и потому делать на них ставку крайне опасно.

         Правильная стратегия фирмы –  главное условие на пути к  успеху

Значение стратегии развития для формирования устойчивых конкурентных преимуществ на всех уровнях ведения конкурентной борьбы уже отмечалось  ранее. Здесь же хотелось остановиться на отдельных особенностях разработки стратегии фирм, создающих для компании такие преимущества перед конкурентами, которые позволяют ей уверенно работать на рынке сравнительно длительный период.

К общим методологическим подходам, приведенным в этом разделе, особенно важно добавить элемент качественной оценки стратегических позиций фирмы.  При этом такая оценка должна являться некоей конструкцией будущей ситуации, включающей данную фирму, а не носить пассивный, констатирующий характер. Это еще не стратегия, а только некий будущий образ фирмы в окружающей ее конкурентной среде.

Если речь идет о сложном  многономенклатурном и диверсифицированном  производстве продукции и услуг, то проблема заключается в выборе различных комбинаций не только производства продукции и услуг, но и взаимоотношений с партнерами и потребителями.

Размывание рамок отраслей, связанное с широким разнообразием  продукции и желанием фирм повысить устойчивость и конкурентоспособность  прежде всего в финансово-экономическом отношении, вызвало к жизни появление компаний конгломератного типа. Эти компании готовы использовать любую деятельность, лишь бы она приносила прибыль. Центральный аппарат такой компании обычно осуществляет только финансовый контроль и некоторые функции по координации деятельности предприятий и фирм, входящих в этот конгломерат. Однако именно здесь возникло множество проблем и ограничений, связанных со способностью подобных конгломератов увязывать разнородные стратегии в общую стратегию и, главное, выдерживать эту стратегическую линию по всем выбранным направлениям.

Выбор верной стратегической позиции – это не только усилия, направленные на занятие определенной рыночной ниши. Позиция, основанная на использовании какого-либо уникального ресурса или уникального сочетания ресурсов, может быть и широкой, и узкой. Чем шире сегмент потребителей, которых обслуживает фирма, тем шире гамма видов деятельности, призванных  удовлетворить их потребности. В этом случае фирмы, как правило, вынуждены игнорировать или лишь частично принимать во внимание специфические потребности отдельных потребительских групп. И здесь мы сталкиваемся еще с одним принципиальным положением при разработке стратегии фирмы – с необходимостью отказа от второстепенных направлений развития в пользу главного.

В реальной жизни компромиссы  превращаются не просто в важную часть  стратегии, но без них вообще необходимость  в выборе исчезает, поскольку любая  интересная и полезная идея в конечном итоге может быть достаточно быстро перенята и освоена конкурентами, и тогда экономические результаты в конкурентной борьбе целиком и полностью становятся зависимы от операционной эффективности. Именно комбинация компромиссов со стратегической идеей создает предпосылки для правильного сочетания видов деятельности фирмы и ту исключительность ее стратегической позиции, которая и обеспечивает ей долгосрочные конкурентные преимущества.

Если операционная эффективность  – это проблема достижения наивысших  показателей в отдельных видах  деятельности или функциях, то стратегия – это результат выбора комбинации видов деятельности, делающей компанию неповторимой, поскольку такая комбинация представляет собой уникальный и оптимальный результат того, что компания уже имеет и что она оригинально выбрала сообразно своим уникальным возможностям.

Такой подход позволяет  фирме решить сразу две задачи – повысить эффективность функционирования и создать вокруг себя безопасную для проникновения конкурентов  среду. Современная стратегия –  это синергетический результат  сочетания неповторимости реальной данности и потенциала оригинальной идеи.

Еще одно очень важное методологическое положение касается правильного сочетания видов  деятельности компании.

Здесь критически важен  системный подход, поскольку конкурентное преимущество компании вытекает не из одного или нескольких видов деятельности, а из всей их совокупности как системы. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость. Решения, связанные с позиционированием, определяют не только выбор видов деятельности и то, как компания будет выполнять отдельные из них, но и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Во многих компаниях с сильной стратегией виды деятельности дополняют друг друга такими способами, которые сами по себе создают реальную экономическую ценность. Издержки одного вида деятельности снижаются за счет выполнения других видов. Подобно этому ценность одного вида деятельности для потребителей может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом подбор видов деятельности приносит конкурентное преимущество и высокую прибыльность.

Во всех сочетаниях деятельности общие цели компании намного важнее,  нежели отдельные ее направления, а  конкурентные преимущества вырастают  из всей системы видов деятельности.  И это крайне важное положение также нам пригодится в дальнейшем.

Удачный подбор видов  деятельности обеспечивает устойчивость низких издержек или увеличивает  дифференциацию. Последняя расширяет  поле деятельности компании и тем  самым повышает ее устойчивость и конкурентоспособность на рынке. Кроме того, конкурентная ценность отдельного вида деятельности или связанных с ним навыков, умений и ресурсов неотделима от всей системы или стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Комплексный анализ деятельности ИП «Кока-Кола Бевриджиз Белоруссия»

1. Общая характеристика ИП «Кока-Кола Бевриджиз Белоруссия»

Компания Кока-Кола — крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции предлагает потребителям 450 брендов газированных и негазированных напитков. Наряду с брендом Coca-Cola, который признан самым дорогим в мире, в портфель компании входят 12 других брендов стоимость которых составляет более миллиарда долларов. Речь идет о таких напитках, как Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, Vitaminwater, Powerade, Minute Maid и Georgia Coffee.

Как правило, непосредственно  компания Coca-Cola не занимается розливом напитков. Практически во всех странах  они производятся и продаются  независимыми привилегированными партнерами — боттлинговыми компаниями. The Coca-Cola Company поставляет им основы напитков, из которых потом и производятся готовые напитки. Кроме того, Компания владеет всеми правами на товарные знаки (а их на данный момент около пятисот), разрабатывает новые марки и вкусы уже знакомых продуктов. Через свои представительства The Coca-Cola Company решает задачи продвижения брендов и контролирует, чтобы выпуск продукции в любой точке Земли соответствовал высоким стандартам качества.

В Белоруссии таким партнером  является греческая Coca-Cola Hellenic. Один из крупнейших боттлеров Coca-Cola в мире и самая большая группа по производству безалкогольных напитков в Европе действует на территории 28 стран, в том числе и нашей. [ 10 ]

Иностранное частное  торгово-производственное унитарное  предприятие “Кока-Кола Бевриджиз  Белоруссия”, входящая в группу предприятий Coca-Cola Hellenic, начало свою деятельность в Беларуси в январе 1994 г.

В Республике Беларусь предприятие  является одним из крупнейших иностранных  инвесторов и лидером на белорусском  рынке безалкогольной продукции.

Предприятие имеет филиалы в Барановичах, Бобруйске, Бресте, Витебске, Гомеле, Гродно, Могилеве, которые являются структурными  подразделениями. В своей деятельности филиалы руководствуется законодательством Республики Беларусь, Уставом Предприятия, Положением о филиале и локальными нормативными правовыми актами Предприятия.