Конкуренция как ключевая категория рыночных отношений

Чем выше сила конкуренции  в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Таким образом, можно  сделать вывод, что чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Сегодня в большинстве  научных работ конкурентоспособность  рассматривается на микро- и макроуровне. При этом под микроуровнем понимается уровень предприятия, а под макроуровнем – уровень национального хозяйства  отдельной страны.

 В принципе такой подход имеет право на жизнь, однако в нем практически исчезает конкурентоспособность товаров – тот уровень, на котором каждый покупатель, принимая решение о покупке товара, подтверждает его конкурентоспособность практически каждый день.

Для выявления структуры понятия конкурентоспособности можно использовать несколько критериев. Основной из них, по нашему мнению, является критерий субъектности. Главный вопрос, на который мы должны получить ответ, определяя уровень анализа этой категории: кто является носителем конкурентоспособности или конкурентных преимуществ?

Отвечая на него, мы можем  выстроить трехуровневую систему  формирования этой категории: 1) микроуровень – товары (конкретные виды продукции  и услуг); 2) мезоуровень – отдельные  предприятия, фирмы, их корпоративные объединения, отрасли, отраслевые комплексы; 3)  макроуровень – национальные хозяйства отдельных стран.

Можно еще добавить гипермакроуровень  – объединения нескольких стран, которые договорились проводить  согласованную экономическую политику, т.е. создать совокупные конкурентные преимущества на макроуровне. Например, Евросоюз, НАФТА, АСЕАН и др. Кстати, в отличие от наших конкурентов, мы от своих совокупных конкурентных преимуществ добровольно отказались, разрушив общее экономическое пространство СЭВ и СССР, и никак не хотим понять необходимость его (этого пространства, а не СССР и СЭВ, конечно) восстановления. Совершенно очевидно, что это на руку нашим конкурентам.

Сюда же можно отнести  и региональные хозяйственные комплексы  на национальном уровне, поскольку принцип формирования их конкурентоспособности будет очень близок (своего рода макроуровень второго порядка).

Есть еще одно соображение, по которому необходимо выделение промежуточного уровня в системе конкурентных отношений  – различное содержание самого процесса конкуренции.

В соответствии с выбранными уровнями анализа целесообразно  различать и круг факторов, формирующих  микро-, мезо- и макроконкурентоспособность. Каждое из этих направлений использует свои специфические подходы и методы исследования. Каждое из перечисленных понятий конкурентоспособности должно описываться своим набором показателей, о чем речь пойдет ниже.

Этот тип структуры  можно назвать вертикальным, поскольку  он раскрывает иерархию формирования конкурентных преимуществ.

На каждом уровне конкуренция  решает определенные задачи, поэтому  при анализе конкурентоспособности  важно понять, какие основные цели преследуются в конкурентной борьбе субъектов-носителей конкурентных преимуществ. Эти цели в соответствии с уровнями формирования конкурентных преимуществ обычно различаются масштабами и временными горизонтами. Краткосрочные – на микроуровне, средне- и долгосрочные – на мезоуровне и сверхдолгосрочные (исторические) – на макроуровне..

Принято считать, что  конкурентоспособность страны формируется как совокупность конкурентоспособности ее товаров, предприятий и фирм. Но это лишь внешнее представление, т.е. то, что лежит на поверхности. На самом деле конкурентоспособность товаров и фирм формируется на национальной социокультурной и исторической базе. Именно этот социокультурный фундамент создает предпосылки для формирования структуры национального хозяйства, образа хозяйственного поведения, специализации страны на производстве тех иди иных продуктов и услуг. Происходит накопление факторов формирования конкурентоспособности от макро- к микроуровню. Продукты и услуги лишь венчают этот сложный процесс формирования конкурентоспособности.

Наконец, важно выяснить, какими средствами могут достигаться  поставленные конкурирующими субъектами цели. Здесь можно выделить три типа конкурентных преимуществ: 1)       ресурсные – обладание ресурсами особого, качества или количества (природными или приобретенными); 2) операционные – характеризующие степень или эффективность использования имеющихся ресурсов; 3)      программно-стратегические – наличие определенной стратегии развития субъекта-носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии.

Первые два типа связаны  между собой тем, что наличие  ресурсов во многом обеспечивает и  эффективность их использования. Например, накопленные основные производственные фонды и квалифицированные кадры позволяют предприятию эффективно использовать имеющиеся природные ресурсы. Но с ростом динамики современных технологий, нередко такие ресурсные характеристики могут оказаться тяжелыми гирями, связывающими применение быстро меняющихся технологий и тем самым препятствующими формированию и укреплению конкурентных преимуществ. Последнее же преимущество, наоборот, становится особенно важным в современный период, поскольку сегодня конкурентная борьба фактически превращается в борьбу стратегий практически на всех уровнях, а стратегическая компонента, по сути, является ведущей характеристикой конкурентоспособности. Хотя эта характеристика и создает определенные трудности, так как она практически не поддается количественному определению и сопоставлению.

Если первые два преимущества являются вполне традиционными, то последнее  требует некоторого разъяснения.

Поскольку конкурентоспособность  – это понятие, связанное с формированием и использованием потенциала рыночного субъекта, то его формирование и реализация эффективно могут быть осуществлены только по определенной программе, плану или в соответствии с заранее разработанной стратегией. Не случайно разработка стратегии в конкурентной борьбе является главной и исходной точкой ведения такой борьбы: нет стратегии – нет серьезной конкурентной борьбы.

Разработка стратегии  состоит из следующих трех основных элементов: 1) оценка позиций объекта  конкурентной борьбы (товара, фирмы, страны); 2) прогноз изменения условий конкурентной среды; 3) собственно разработка стратегического плана действий с вариантами реакции на различные прогнозные ситуации.

Все эти элементы сохраняют  свое значение для любого уровня ведения  конкурентной борьбы. Но чем сложнее и масштабнее субъекты этой борьбы, тем задача выработки стратегии становится более важной и сложной уже на начальном ее этапе – оценке конкурентных позиций. Для предприятия важны такие характеристики, как его положение в отрасли, структура самой отрасли, темпы ее роста и структурные изменения, высота барьеров вхождения в отрасль потенциальных конкурентов. Степень технологической, организационной и финансово-экономической интегрированности отрасли, наличие в ней картельных соглашений и пр. Наконец, важно качественно оценить позиции фирмы как субъекта конкурентной борьбы в быстро меняющейся конкурентной середе (подробнее об этом несколько позже в соответствующем разделе). Для страны необходима оценка всей совокупности социально-экономических, национально-культурных и военно-политических характеристик, способных в той или иной мере повлиять на ее конкурентные позиции в мире. Для страны особенно важна качественная оценка позиции как субъекта конкурентной борьбы в быстро глобализирующейся мировой экономике.

Главной задачей здесь  является выявление сильных и  слабых сторон конкурирующего объекта. Если эта часть работы выполнена  верно, она позволяет, с одной  стороны, избавиться от иллюзий, а с  другой – от излишних опасений.

Первый этап

Прогноз изменения условий – это та часть разработки стратегии, которая предполагает формирование системы мониторинга конкурентной среды с целью выявления наиболее динамичных и опасных зон, вероятных угроз со стороны конкурентов.

Система мониторинга, по мере накопления информации, может быть упрощена и сконцентрирована на самых важных объектах, что, как правило, сокращает драгоценное время для принятия решений и возможности моделирования возникающих ситуаций и возможных реакций на принятые решения, действия на опережение.

Мониторинг позволяет  развернуть оценку конкурирующего субъекта во времени, придать ему динамику. Изменяющиеся условия рынка нередко  требуют изменения организации  мониторинга, поэтому важно помнить, что мониторинг – это не чисто  механическое наблюдение за рыночным процессом, а творческое взаимодействие с ним, установление своеобразной системы прямых и обратных связей

Разработка стратегического  плана или программы – это  прежде всего творческая задача, направления  и параметры решения которой  во многих случаях трудно, а иногда и невозможно заранее определить, а потому трудно и сопоставить. Поэтому чем больше в конкурентных преимуществах стратегической компоненты, тем сложнее сопоставить эти преимущества, тем сложнее оценить конкурентоспособность субъектов.

Стратегическая компонента, при прочих равных условиях, возрастает от микро- к макроуровню. Поэтому  сводимость конкурирующих субъектов  к некоему общему знаменателю, позволяющему достаточно надежно сравнивать их конкурентные преимущества и оценивать их конкурентоспособность на основе интегрированных показателей, становится все более сложной.

При разработке и реализации стратегического плана или программы  важно учесть два условия.

Первое – однажды  разработанный, этот план должен постоянного  обновляться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями. Преемственность и гибкость – два главных условия, обеспечивающих устойчивость стратегической линии.

Второе – стратегия  должна неукоснительно выполняться, т.е. изменения не должны касаться сути стратегического замысла. В процессе реализации стратегии могут допускаться корректировки программы, но такие, которые не нарушают сути самой стратегии. Отступления от стратегии допустимы только в том случае, если эти отступления, по сути, рождают новую стратегию, в противном случае такие отступления лишают субъект конкурентной борьбы стратегического преимущества.

Одна из основных задач  реализации стратегических решений  –  изменение баланса в расстановке  конкурентных сил в пользу товара, компании, отрасли или страны с целью повышения конкурентоспособности последних.

Важно отметить, что рост конкурентоспособности и череда побед в конкурентной борьбе в  конечном итоге ведут… к образованию  монополии. А монополия в рыночной экономике подавляет конкуренцию, ведет к снижению заинтересованности фирмы в развитии конкурентных преимуществ, поскольку исчезает сам побудительный мотив к этому – конкурент. Это, в свою очередь, ведет к застою и деградации. Поэтому в условиях рыночного хозяйства противоречия между тенденциями монополизации (следствием естественного роста мощи отдельных компаний) и необходимостью сохранения конкурентного климата как основной движущей силы экономического развития хозяйственной системы, основанной на рыночных принципах, обычно преодолевается путем внешнего (внерыночного) регулирования. Как правило, эти функции берут на себя государство и/или общественные органы управления. Их задача состоит в нахождении и установлении в каждом конкретном случае оптимального соотношения допустимого уровня монополизации и степени конкурентного напряжения.

Здесь мы сталкиваемся с  проблемой выбора между частной  и государственной монополией. Любая  частная компания стремится создать  монопольные условия своего существования  для получения монопольной сверхприбыли. Иначе такое стремление теряет всякий смысл. Но частная монополистическая компания, работающая под контролем государства или общественности, уже оказывается в условиях ограничения в получении монопольной прибыли. Тем более это относится к государственной монополии. Государственная монополия отличается от частной тем, что, как правило, она сопровождается социальной ответственностью, у частной же монополии такая ответственность практически отсутствует.

Это обстоятельство крайне важно учитывать при формировании макростратегии конкурентного развития, поскольку социальная стабильность в стране является одним из определяющих условий конкурентоспособности на всех трех уровнях – микро-, мезо- и макро-.

Задача повышения экономической  эффективности в рыночной экономике  может войти (и часто входит) в противоречие с социальной эффективностью, создавая проблемы безработицы, излишней экспортной ориентации (в ущерб национальным потребностям или интересам) или импортной зависимости и т.п. Все эти проблемы решаются в рамках реализации экономической политики государства, несущего ответственность перед населением страны за внутреннюю социальную стабильность и внешнюю безопасность. Поэтому конкурентная стратегии на макроуровне, тесно связанная с решением экономических, социальных и политических проблем, фактически является неким общим итогом, результатом согласования этих стратегических линий.

Как мы выяснили, на микроуровне  конкуренция представляет собой  борьбу предприятий и фирм за деньги потребителей. Товары в этой борьбе являются лишь средством, с помощью которого эта борьба осуществляется. Нам же важно выяснить, какие признаки и показатели более полно могут отразить способность самой фирмы к успешному ведению конкурентной борьбы, т.е. статические характеристики этой категории необходимо дополнить динамическими.

Структурная схема понятия  мезоконкурентоспособности дает представление  о её основных компонентах. Попробуем  разобрать их подробнее.

Структурная схема понятия  мезоконкурентоспособности 

Здесь, как и в случае с конкурентоспособностью товара, также важно выяснить, кто и за что конкурирует на мезоуровне?  Если мы обратим внимание на суть динамики конкурентной борьбы предприятий, то увидим, что ее целью, в конечном итоге является, как минимум, устойчивое развитие, укрепление своих позиций на рынке и, как максимум, расширение, проникновение и захват новых рыночных ниш. И то и другое может быть обеспечено только  постоянными победами в борьбе с конкурентами. Это, в свою очередь, не может осуществляться без соответствующих инвестиционных программ. В современных условиях важнейшим источником для инвестиций являются заемные средства, поэтому конкуренция предприятий – это борьба за деньги потребителя на товарных рынках и за деньги инвесторов на финансовых рыках.