Концепція ощадливого виробництва

3. Додавай цінності організації,  розвиваючи своїх працівників  і партнерів:

• виховуй лідерів, які досконало знають свою страву, сповідують філософію компанії і можуть навчити цьому інших. Тобто краще і дешевше виховувати своїх лідерів, ніж купувати їх у інших компаніях;
• виховуй неабияких людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії. Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями і переконаннями;
• поважай своїх партнерів і постачальників, став перед ними важкі завдання і допомагай їм удосконалюватись. Реалізація цього принципу допоможе завоювати повагу своїх партнерів.

4. Постійне розширення фундаментальних  проблем стимулює неперервне навчання:

• щоб розібратись в ситуації, треба побачити все власними очима. Тобто слід особисто перевірити дані, а не слухати думки інших людей;
• приймай рішення не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай. Тобто не слід приймати однозначного рішення про спосіб дій, поки не розглянеш всі альтернативи;
• треба стати структурою, яка навчається за рахунок невпинного самоаналізу (хансен) і неперервного вдосконалення (кайдзен) Таїті Оно вважав, що виробнича система Toyota спирається на систему “витягування” і “точно в строк” (Just In Time). Але, крім цих підходів, існує цілий ряд інструментів, якими оперує концепція ощадливого виробництва:
• система 5S (sort, set in order, shine, standardise, sustain) поєднує п’ять принципів, кожний з яких починається з букви “С” – сортувати (відокремити потрібні інструменти, деталі й документи від непотрібних з тим, щоб прибрати останні подалі (видалити їх); створити своє місце і ставити на нього (розташовувати (і маркувати) деталі та інструменти на робочому місці так, щоб з ними було зручно працювати); тримати в чистоті (підтримувати чистоту на робочому місці – передовсім для максимально раннього виявлення та усунення проблем); стандартизувати (регулярно виконувати перші три “С” кожен день, щоб підтримувати робоче місце у відмінному стані); дотримуватися, удосконалювати (зробити виконання перших чотирьох “С” звичкою);
• система ТРМ (Total Productive Maintenance) – сукупність ідеології, методів та інструментів, які спрямовані на підтримання постійної працездатності обладнання для забезпечення безперервності виробничих процесів;
• система SMED (Sungle-Minute Exchange of Dies) – тобто швидке переналагодження, переоснащення обладнання;
• кайдзен – безперервне покращення процесів виробництва, надання послуг, допоміжних бізнес-процесів, управління, тобто всіх аспектів життя компанії;
• гемба кайдзен – безперервне вдосконалення на місці, де формується продукція чи послуги;
• система захисту від помилок – створюється такий технічний або програмний засіб, який би попереджував споживача про помилку. Наприклад, sim-карта має з одного боку зрізаний кут, тому кожна людина знає, якою стороною вставити карту;
• система “витягування”, або канбан, – забезпечує неперервний матеріальний потік;
• система “точно в строк” – політика, що забезпечує потік матеріалів, товарів, послуг у той момент,коли вони потрібні.

Практика свідчить, що радикальні зміни бізнес-процесів на підприємстві з використанням інструментів ощадливого виробництва забезпечують:

• скорочення втрат у виробництві до 75 %;
• зниження виробничих витрат до 40 %;
• скорочення циклу виконання замовлення до 50 %;
• зниження витрат трудомісткості та втрат праці до 45 %;
• скорочення запасів до 80 %;
• збільшення обсягів виробництва до 50 % .

Але якщо концепція настільки ефективна, то чому тільки деякі компанії наважуються впровадити її в дію? Відповідь на це запитання досить проста. Більшість власників дотримуються хибної думки, що застосування ощадливого виробництва вимагає додаткової автоматизації виробничого процесу чи придбання нового високотехнологічного обладнання. Але в японських компаніях думають інакше. Вони вважають, що гроші витрачати зовсім не потрібно, а топ-менеджери працюють за принципом: “Якщо немає грошей, працюйте мозком або працюйте інтенсивніше”.[2]

А тепер трохи історії.

 Виробнича система Toyota виникла не на порожньому місці. Багато її елементи були вже відомі і досить добре вивчені. Заслуга засновників TPS в тому , що вони , не вигадуючи велосипед , об'єднали всі відомі на той момент напрацювання в галузі управління , адаптували до своїх умов і розвинули до стрункої ефективної системи . 
     Першим , хто усвідомив те , що збільшення швидкості потоку знижує витрати , був Генрі Форд. Тому на початку XX століття він створив першу безперервну потокову складальну лінію - конвеєр. Він також розумів , що кошти , вкладені в запаси , є втратами , які збільшують ціну.

 Ліліан та Франк Гілберт  вивчали виробничі операції , фіксуючи  все на кінокамеру . За допомогою  стоп- кадру і мікрохронометру  їм вдалося детально розкласти всі дії і встановити час кожної з них. Вони звернули увагу на те , що багато дій працівників є непродуктивними . Скорочення таких дій призводить до істотного підвищення продуктивності.

 Кішіро Тойдода після перепрофілювання  текстильної фірми Тайода в автомобільну компанію Тойота Мотор корп. зіткнувся з великою кількістю все нових і нових проблем при виготовленні двигунів. Для їх вирішення Тойода створив спеціальні групи з метою постійного вивчення всіх стадій виробничого процесу для розробки і впровадження способів усунення проблем. Так з'явилася філософія безперервного вдосконалення - " кайдзен" . Власне , створювати нову концепцію , відому , як "Виробнича система Toyota" , почали засновники Сакити і Кіітіро Тоеда ще в 20 - х роках минулого століття. Вони помітили , що чим на більш ранній стадії вдається " відловити " браковану деталь , тим більших втрат можна уникнути. Тому запропонували зупиняти конвеєр щоразу , коли виявляється брак . Другою їх пропозицією було відмовитися від роботи на склад , тобто робити тільки те , що потрібно зараз .

 У післявоєнній Японії з  напівзруйнованою економікою попит  був дуже низький . У таких  умовах знижувати вартість продукції  за рахунок масового виробництва  не було можливим. Для успішної  конкуренції з американськими компаніями Toyota потрібно було виробляти автомобілі : недорогі ; якісні ; різноманітні , з урахуванням індивідуальних вимог майже кожного споживача і з короткими термінами поставок. Майже нерозв'язна задача, яку і довелося вирішувати виконавчому директору компанії Toyota Тайити Оно. 
Саме Тайити Оно вважається батьком Виробничої системи Toyota . Він продовжив оптимізувати виробництво , об'єднавши всі передові методи підвищення ефективності виробництва в стінах заводу Toyota , і створив власну систему . Наприклад , перебуваючи в американському супермаркеті , він зауважив , що на полицях лежить певна кількість товарів . Покупці беруть з полиць і кладуть у свої візки товари , які їм потрібні , в потрібному для них кількості. Працівники супермаркету періодично перевіряють товари на полицях і поповнюють їх на ту кількість, яка забрали покупці . Тоді Оно прийшла думка про створення системи витягування зверху процесу,що йде знизу , а для підтримки безперервності потоку організації буферних запасів , так народився принцип "точно вчасно" - важлива складова Виробничої системи Toyota .

 Більше тридцяти років Тайити Оно удосконалював систему. Результат відомий - сьогодні компанія Toyota найбільший автоконцерн у світі.

Отже, Можна виділити п'ять базових принципів , на яких побудована концепція бережливого виробництва :

1.Мінімалізувати запаси . В ідеалі  запаси повинні прагнути до  нуля. Скорочення запасів не тільки  знижує витрати на обслуговування  цих запасів , а й скорочує  виробничий цикл , прискорює оборотність оборотних коштів , зменшує брак і пр. Власне , свою назву дана система отримала , саме , завдяки цьому принципу , від слова " lean " , яке перекладається , як " убогий " , " худий " , " пісний " , тобто " Без жирку " .

2.Максимальна швидко виробляти те , що потрібно споживачеві в даний момент. Для цього виробництво має бути орієнтовано на дрібні партії , мати можливість швидко перенастроювати устаткування і виробляти на кожному етапі тільки те , що потрібно " замовнику " зараз , то на що є замовлення - принцип витягування .

3.Максимально скоротити непродуктивну  працю , тобто працю , яка не  додає цінності товару ( у японців  є такий термін " muda " - означає  втрати , відходи , будь-яку діяльність , яка споживає ресурси , але  не створює цінності) . Наприклад , коли ви перенастроюєте устаткування , або заточуєте інструменти , або підготовляєте сировину , або встановлюєте заготівлю у верстат , і т.д. , ви здійснюєте дуже потрібну роботу , але ви ніяк не змінюєте саму деталь ( кінцевий продукт , товар) , а , отже , не збільшуєте її вартість. Час, витрачений на такі операції , має бути зведено до мінімуму.

4.Намагайтесь не залишати без  уваги процес безперервного поліпшення  якості продукції . Це частково  перетинається з іншими пунктами : дрібні партії і скорочення запасів дозволяють швидше відстежувати брак і , коригуючи попередні процеси , зменшувати його кількість , а ритмічність виробництва і відпрацьовані технологічні операції гарантують стабільність властивостей продукції, що випускається .

5.Постоянно вдосконалювати всі процеси ( " кайдзен" - японський термін , складається з двох слів: " кай " - зміна і " дзен " - мудрість , філософія безперервного вдосконалення всіх процесів , застосовна як у виробництві , так і в особистому житті ) . 
Звичайно , це далеко не всі ознаки , якими характеризують бережливе(ощадливе) виробництво . Наприклад , не можна не згадати про безперервність виробничого потоку і його синхронізації , осередках якості , високої культури виробництва , чистоті і порядку , про ритмічність і постійну зайнятість працівників та ін.  Але все це , так чи інакше , випливає з чотирьох основних .

 Воістину революційна концепція  Виробничої системи Toyota ( Бережливе  виробництво ) з'явилася , як відмова  від усталеного в той час  думки про масове виробництво , як найбільш ефективне . Але при цьому , в ощадливому виробництві реалізувалися всі розрізнені знання , які були відомі у світовій економіці. А завдяки втіленому принципу постійного вдосконалення всіх процесів бережливе виробництво , як система управління продовжувала розвиватися і вдосконалюватися.[14]

Сьогодні ощадливе виробництво  перестало бути винятковою конкурентною перевагою Toyota. Учні Тайити Оно, батька виробничої системи Toyota, навчають принципам ощадливого виробництва фахівців самих різних галузей по всій земній кулі. В автомобілебудуванні цей підхід виявився настільки ефективним, що всі автомобільні компанії розробили стратегії освоєння ощадливого виробництва, і багато хто з них добилися значних успіхів. Подібні стратегії існують і в інших галузях. Хоча більшість автомобільних компаній поки відстає від Toyota, розривши в показниках продуктивності різко скоротився, а деяким автовиробникам Північної Америки навіть удалося перевершити Toyota за окремими показниками. За даними компанії Harbour, першу десятку складальних заводів Північної Америки по швидкості складання автомобіля за 2005 рік очолив завод GM в Ошаве (15,9 год на автомобіль), друге місце зайняв завод Nissan у Смірні, штат Теннессі (16,1 год на автомобіль), за ними ішли завод Ford в Атлантові (16,6 ч), завод Toyota у Джорджтауні (18,4 ч) і завод Daimlerchrysler (18,7 ч) у Бельведері (див. мал. 1-1). Такі зміни вражають, адже ще автори «Машини, яка змінила мир» писали, що в 1980-е роки на заводі GM у Фрэмингеме, штат Массачусетс, цей показник становив 40 год на автомобіль.[12]

4.Ощадливе виробництво в світі

4.1. Застосування ощадливого виробництва на Україні.

В останні роки в Україні, як і в країнах колишнього Радянського Союзу, істотно зріс інтерес до питань менеджменту, управління підприємствами, перетворенням організаційних структур компаній. На жаль, цей інтерес виявився тільки останнім часом.

У світовій практиці за останній час  було створено безліч нових концепцій  і методів менеджменту: реінжиніринг бізнес-процесів (BPR), Загальне Управління Якістю (TQM), збалансована система показників (BSC), статистичне управління процесами (SPC), коучинг, моделі міжнародних стандартів ІСО 9000, ІСО 14000, ХАССП, «5S», «Шість сигм» та багато іншого. На жаль, країни пострадянського простору не мають своїх розробок у цій галузі. Ні традицій, шкіл, досвіду попередників, немає налагоджених систем менеджменту. Тому українським управлінцям належить багато що освоїти з зарубіжних методик, щоб вижити і зберегти конкурентоспроможність.

Однак культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття «ощадливість».  Конкурентна перевага українських підприємств може бути забезпечене тільки високою якістю і низькими витратами. Тому сьогодні потрібно переглянути всю організацію виробництва з тим, щоб виключити всі види втрат.

 Найсерйозніша проблема впровадження ідеології Lean на українських виробництвах - бар'єр у свідомості людей, оскільки на даному етапі культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття “економність”. Затратами і забезпеченням їх відповідності обсягу та

організаційно-технічним умовам виробництва  слід займатися системно, постійно і

цілеспрямовано. Система “Бережливе виробництво” є саме тим інструментом, з

використанням якого можна значно зменшити витрати і суттєво скоротити втрати на

українських підприємствах.

Ідеологія бережливого виробництва  передбачає, що людина, яка приходить на підприємство, повинна робити те, що необхідно на даний момент, бути універсальним солдатом: сьогодні працювати на одній ділянці, завтра на інший і т.д. В Україні багато людей вважають, що якщо вони мають певну спеціальність, то не повинні займатися більше нічим іншим, не хочуть вчитися, перебудовуватися.

Важливою частиною мотивації бережливого  виробництва є система оплати праці. Найчастіше керівництвом використовується відрядна система оплати, яка не відповідає принципам бережливого виробництва, тому що вводячи таку систему, керівництво перекладає відповідальність за ефективну організацію праці на плечі операторів. Дуже складно при побудові бережливого виробництва знайти грамотного керівника. В управлінні виробничим персоналом існує своя специфіка. Звідси - і особливо в підготовці керівників для виробництва. При цьому вони реалізують ті ж функції, що керівники.