Концепція ощадливого виробництва

Практичний досвід впровадження концепції ощадливого виробництва свідчить про можливість та доцільність використання окремих інструментів для розробки індивідуальної системи підвищення ефективності підприємства,  застосування яких,  безперечно, має переваги  над  “сліпим” копіюванням методики загалом (табл. 2).

Таблиця 2

Практичні аспекти впровадження концепції ощадливого виробництва

Впроваджуючи у дію концепцію ощадливого виробництва, часто підприємства допускають типові помилки. Основною помилкою зазвичай є технологічний підхід до розуміння поліпшення роботи підприємства. Але технологічний підхід означає впровадження в дію сучасного обладнання без підтримки його з боку управлінської ланки, тобто підходи до управління трудовими ресурсами залишаються без змін. Тому керівництву слід уникати такого погляду на концепцію та застосовувати управлінський підхід, який розглядає процес оптимізації виробництва як пошук “слабких місць”, а пізніше вже впровадження відповідних технологій відповідно до виниклої потреби. Також типовими помилками є нерозуміння ролі керівництва у впровадженні системи ощадливого виробництва, недостатня гнучкість такої системи, зміна робочих місць без зміни звичок, збір даних, але без їх подальшого використання, постійний аналіз ситуації, замість постійних покращень.

Концепція ощадливого виробництва знайшла продовження не лише у високотехнологічних галузях промисловості, а й в інших сферах – від виробництва і роздрібної торгівлі до державних організацій (табл. 3).

Окремо відзначимо актуальність впровадження концепції ощадливого виробництва не лише для прибуткових підприємства, а й для організацій, що зіткнулися з труднощами, оскільки концепція сфокусована на покращенні основних процесів без залучення додаткових інвестицій. Потрібно всього лиш володіти знаннями про lean-технологію, а також мати навички практичного застосування знань, тобто ніяких матеріальних ресурсів не потрібно. Насправді багато компаній починають використовувати lean-технології вже після того, як нове обладнання або технології не досягають очікуваного результату. І незважаючи на те, що технологія залучає всю компанію, зазвичай це відбувається у формі невеликих фокус-груп. Але треба усвідомлювати, що використання методів ощадливого виробництва, природно, не забезпечить миттєвого збільшення обороту, адже lean-технологія працює спільно з правильним управлінням капіталом і скороченням витрат.  Далі  потрібно зосередитись  на впровадженні принципів  ощадливого  виробництва,  яке має форму серій невеликих заходів, сконцентрованих на безперервному вдосконаленні (Кайдзен), на тих можливостях, які зможуть згенерувати реальні результати. Після досягнення необхідних результатів в одній сфері, фокусування переведено на інші бізнес-процеси і функції, які у кінцевому рахунку породжують ініціативи для нових покращень і продовження створення цінностей.

Таблиця 3

_{Приклади застосування концепції ощадливого виробництва}

Не варто думати, що ощадливе виробництво має лише переваги, і ніяких недоліків. Зауважимо, що можливі ситуації, коли виробництво партіями (різновид масового виробництва) виявляється вигіднішим, ніж ощадливе виробництво. Крім того, спеціальні дослідження показали, що система ощадливого виробництва ставить настільки високі вимоги до напруженості праці, що збільшується кількість невиходів на роботу працівників  у зв’язку  з тимчасовою  непрацездатністю. Toyota Motor Corporation почала  вводити у виробництво спеціальні буферні зони для того, щоб знизити інтенсивність навантаження на людей. При цьому ці буферні зони пропонується не розглядати як втрати, оскільки вони необхідні для забезпечення належних умов праці.[2]

Як приклад підприємства з використанням  концепції ощадливого виробництва, розглянемо КПО "Медапаратура", яке є одним з лідерів вітчизняного медичного приладобудування. Основна задача діяльності об’єднання - розробка та серійний випуск складної медичної техніки, яка за своїми технічними параметрами і споживчими властивостями не поступається зарубіжним аналогам. Основними споживачами   продукції КПО "Медапаратура" є внутрішній ринок України і країн СНД.

На КПО "Медапаратура" впроваджена і підтримується система менеджменту якості у відповідності до стандарту ISO9001:2008, але орієнтація на результативність процесів, яка декларується в даному стандарті не завжди гарантує успішність бізнесу підприємства. Постає питання, а яким чином досягнуто результат? Чи не занадто велика ціна за якість? Чи є можливим зменшити втрати підприємства?

Повністю виключити видатки  на забезпечення якості не є можливим, але вони можуть бути приведені до прийнятного рівня . 

Електронне медичне обладнання - це  надзвичайно складні вироби і вимагають великої кількості  операцій для свого виробництва, тому втрати від неефективної організації виробництва можуть бути великими, наприклад:

• Нерівномірність виробничого процесу, яка приводить до надлишку обладнання (вирівнювання швидкості виробництва дозволяє скоротити площу, яку займає обладнання, приблизно в 2 рази );
• Відсутність системи обліку запасів, яка приводить до значних  витрат на закупівлю надлишків сировини (із досвіду роботи аудитора, на вітчизняних підприємствах, за окремими  позиціями запаси робляться на 10 і більше років);
• Відсутність системи менеджменту закупівель; в результаті купується сировина, яку неможливо використати в технологічних процесах;
• Планування об’ємів виробництва виконується на основі приблизної оцінки Неоптимальне розміщення обладнання, що приводить до збільшення переміщень під час виробництва, стомленню персоналу і збільшення виробничого  циклу (як правило,  можливо скоротити відстані переміщень у 2-2,5 рази).

Аналіз виробничого циклу, який проведено спільно з консультантами Бюро Верітас  в КПО "Медапаратура" показав наявність втрат в цілому ряді процесів. Наприклад, при складанні відсмоктувачів хірургічних ОХ-10 при існуючому такті випуску продукції за рахунок вирівнювання процесів є можливість скоротити кількість операторів складання на 4 одиниці, використавши вивільнених робітників для роботи на інших ділянках. Час роботи преса гідравлічного можливо зменшити вдвічі, за рахунок переходу від одномісних прес-форм до багатомісних. Неефективне управління складськими запасами, привело до того, що 20% складських площ займає сировина і комплектуючі вироби, які не використовувались на протязі останніх 5 років. Неоптимальне розміщення виробничих ділянок, що привело до збільшення переміщень, утомлюваності  персоналу і розтягуванню виробничого циклу (є можливість скоротити загальну відстань переміщень на 20%). По окремим позиціям відділ закупок не має інформації від виробничих дільниць про запаси сировини на їх складах і не враховують ці дані при закупівлях сировини і покупних деталей. В результаті цього на дільницях накопичуються запаси ще не використаної сировини, а відділ закупок доставляє на склад нову сировину. На складі сировина і покупні деталі зберігаються на стелажах поряд із сировиною та покупними деталями для інших пристроїв. Паралельне виробництво напівфабрикатів і деталей, тобто заготовки не попадають на наступну операцію, доки на попередній операції не буде виконано місячний запас заготовок. Інструмент закріплюється за кожним робітником. Заточку інструменту виконують самі робітники по мірі необхідності, а не в регламентований час. На заточку інструменту витрачається до 30-40 хвилин. Після того, як буде складена та прийнята місячна партія продукції, оператори складальної дільниці виконують пакування готової продукції. На даній дільниці не упакована продукція зберігається 8-10 діб.

Це далеко не повний перелік втрат, які було виявлено. Безумовно що, така організація виробництва дуже далека від ощадливої.

На поточний час на КПО «Медапаратура» розроблена програма реструктуризації виробництва. Заплановано два етапи. Перший – короткостроковий, який передбачає оптимізацію процесів без залучення великих грошових ресурсів ( мінімізація переміщень, розподілення усіх видів робіт у часі, оптимізація складських запасів, раціональне використання технологічного обладнання та інш.). І другий – пов’язаний з модернізацією виробництва, який вимагає значних капіталовкладень. Очікуваний результат обчислюється тисячами гривень.

Кожне підприємство самостійно вирішує, який вибрати напрямок і з якими  втратами боротись в першу чергу, але, те, що з ними боротися необхідно, для виживання на ринку факт неспростовний.

Через те що цільові витрати ощадливого виробництва будуть набагато нижчі, ніж затрати конкурентів, з’являється  вибір. Підприємство може зробити наступне:

• знизити ціни (що фактично веде до збільшення продаж і утилізації вільних ресурсів);
• добавити в продукт додаткові функції (що також збільшує продажі);
• створити додаткову цінність (і робочі місця) через поліпшення обслуговування;
• розширити дилерську и сервісну мережі (що знову-таки збільшує продажі, хоч і не миттєво);
• спрямувати прибуток на розробку нової продукції (що збільшить продажі в майбутньому);
• переглянути існуючу систему мотивації персоналу;
• підвищити рівень компетентності персоналу. [4]

Реалізація принципів ощадливого виробництва, як засвідчила практика багатьох компаній промислового Сходу і Заходу, за мінімальних капіталовкладень дає змогу суттєво:

• підвищити продуктивність і прискорити випуск продукції, скоротити втрати робочого часу (так, на російському автозаводі «Урал» запровадження у ремонтно-механічному цеху системи 5 S забезпечило приріст продуктивності праці на 25%; на Вовчанському механічному заводі (Свердловська обл.) при розгортанні Виробничої системи заводу на основі інструментів ощадливого виробництва в 2011 році: отримано додатковий прибуток 47,4 млн. руб.; підвищено продуктивність у 1,56 рази; знижено транспортні витрати на 19,3 млн. руб.; зменшено витрати енергоресурсів на 31,3 млн. руб.);
• зменшити запаси (так, на тлі стагнації в російському машинобудуванні у першому півріччі 2005 року порівняно з попереднім роком на АЗ «Урал» втрати та запаси зменшилися на 30%, а прибуток – подвоївся);
• поліпшити якість продукції (так, протягом трирічного – 2003–2005 рр. освоєння системи 5 S у тюменській групі компаній «Статус» показники зовнішньої та внутрішньої якості зросли на 40%, показники оборотності завдяки скороченню рівня запасів поліпшились на 16-20%, а продуктивність зросла на 30%);
• скоротити виробничі площі тощо (на дільниці трубопроводів «Уралу» раціоналізація управління потоками дозволила скоротити запаси трубопроводів, площу дільниці, вивільнити обладнання і, нарешті, перемістити саму дільницю ближче до головного збирального конвеєру, скоротивши пересування трубопроводів по всьому потоку з 2 км 900 м до 125 м, – у 23 рази; лише в 2005 році сума економії по дільниці склала 2,32 млн. руб.).

Обсяг зекономлених завдяки впровадженню стратегії ощадливості коштів виявляється відчутним. Наприклад, краснодарський агрохолдинг «Кубань» економічний ефект від впровадження системи ощадливого виробництва у 2007 - 2011 роках оцінює більш ніж у 483 млн. рублів. Якщо поглянути на загальноросійський досвід, то, мабуть, найвищих результатів домоглися на КамАЗі – там за п'ять років заощадили 19 млрд. рублів. При цьому вартість впровадження самої системи вкрай мала порівняно з результатом, адже стратегія ощадливості, з одного боку, не вимагає великих інвестицій у виробництво, передбачаючи переважно організаційні заходи, а з іншого боку – не призводить до болісного скорочення співробітників, наголошуючи на можливості завантаження їх додатковою роботою. Зрозуміло, що такі високі показники, як на КамАЗі або у «Кубані», виникають внаслідок ефекту масштабу. Для невеликих компаній переваги нової стратегії можуть виявитися не настільки відчутними, а додаткові витрати на залучення консультантів – істотними. Також потрібно враховувати, що впровадження елементів ощадливого виробництва завжди відбувається непросто – далеко не всі готові відмовитися від методів роботи, використовуваних десятиліттями, на користь стратегії, яка на перше око не здається такою вже необхідною. Загалом, комплексне запровадження ощадливого виробництва дозволяє не лише оптимізувати технологічний процес, але й створити особливу, орієнтовану на постійне вдосконалення організаційну культуру (багато в чому саме завдяки ній японська компанія «Тойота» досягла такого визначного