Концепція ощадливого виробництва

успіху), але саме цей чинник не враховує більшість компаній, що намагаються запровадити систему ощадливого виробництва. Освоївши окремі інструменти, вони збільшили продуктивність, понизили витрати і скоротили терміни виконання замовлень і постачань. Але майже скрізь ці досягнення або виявлялися «швидкопсувними», або не сприяли подальшим змінам через свій локальний характер. Бракувало найголовнішого: розуміння того, що ощадливе виробництво – не мета, не кінцевий результат, а спосіб життя, і той, хто приймає його, уникає перешкод, що заважають розвитку. Тобто, комплексний перехід до ощадливого виробництва забезпечує конкурентоспроможність не лише у вузькому сенсі, але й в широкому, оскільки дозволяє створити на підприємстві дієвий управлінський механізм і стабільно забезпечувати довгострокову ефективність функціонування [10].

Концепція Lean Manufacturing ("ощадливе виробництво") по праву визнана однією з найбільш ефективних у світі. Провідні виробники в різних галузях активно освоюють елементи Lean Manufacturing, досягаючи значних результатів у зниженні витрат і підвищенні швидкості реагування на мінливі вимоги ринку.

Ця концепція допомагає на більш  високому рівні організувати виконання стратегії підприємства і, як наслідок, істотно скоротити витрати підприємства. [11]

Таким чином, впровадження ощадливого виробництва забезпечує реальне зростання конкурентоспроможності підприємства, сприяючи суттєвому корегуванню організаційної культури в бік постійного вдосконалення продуктів, процесів і діяльності загалом. Це, у свою чергу, дозволяє ефективно використовувати наявний потенціал і примножувати його, стає фундаментом для виживання й успіху підприємства за мінливих умов високо конкурентного середовища. [10]

3. Концепція ощадливого виробництва на прикладі «Тойоти».

Бережливе виробництво - це концепція менеджменту, створена в компанії «Toyota» і заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат і передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника.

Бережливе виробництво найбільш ефективно працює на підприємствах, де потрібно виготовляти велику номенклатуру продукції в умовах невисокого попиту на кожну одиницю. Однак його з успіхом впроваджують не тільки підприємства машинобудування та автомобілебудування, а й підприємства транспорту, легкої та харчової промисловості. Правда, кожне підприємство знаходить у ній щось своє. Одному підприємству важливіше методи боротьби з втратами, іншому - «витягаюча» система організації виробництва, третьому - система реалізації постійних поліпшень, і так далі.

Рис.1. Сліпі та слон

Опис бережливого виробництва нагадує історію зі слоном і сліпими(Рис.1): кожен експерт розповідає про свій шматочок, але ніхто не може скласти цілісної картини. На щастя, це зовсім не означає, що підприємство не може приступити до його впровадження.

На жаль, для ощадливого виробництва відсутні стандарти, як, наприклад, ІСО 9001 для менеджменту якості або ІСО 14001 для екологічного менеджменту. Мабуть, перша книга з бережливого виробництва - це керівництво по методам виробничої системи Тойоти, випущене Тойотою в 1973 році. З тих пір випущена маса літератури, серед якої можна виділити:

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. ISBN 978-5-9614-0766-2
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2005,2008 г., ISBN 5-902677-04-1
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. -М: ИКСИ, 2006. ISBN 5-903148-03-4
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 9785903148196
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. ISBN 978-5-9614-0765-5
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005 ISBN 5-9614-0155-3 та ін.[13]

З концепцією ощадливого виробництва  нас ознайомлюють праці Джеффрі Лайнера, Даніела Джонсона, Майкла Вейдера, Джима Вумека, Майкла Л. Джорджа, Масаакі Імаі, Олексія Несиоловського, О.С. Віханського, К.А. Гордєєвої та інших науковців.

Повністю уникнути втрат у виробничому  і управлінському процесі не вдається навіть найуспішнішим компаніям світу. Але існує безліч концепцій, які дозволяють звести рівень втрат до мінімуму та забезпечити підприємствам практично безвідхідне виробництво із найменшими витратами ресурсів та часу. Однією з них є методика ощадливого виробництва. Як вже зазначалось ощадливе виробництво (англ. lean production або lean manufacturing) – це концепція, яка ґрунтується на прагненні підприємства ліквідувати всі види втрат за допомогою залучення у процес управління кожного працівника та максимальної орієнтації на споживача, що передбачає виробляти стільки продукції, скільки вимагає ринок. Її розробив Таїті Оно (Taiichi Ohno) ще у 1950-ті роки на японському підприємстві Тойота (Toyota Motor Corporation) [2]. Таїті Оно називають «БАТЬКОМ СИСТЕМИ ВИРОБНИЦТВА БЕЗ ВТРАТ»

(Toyota Production System або Lean production)

Відсутність втрат = контроль, вбудований у кожне робоче місце

Таїті Оно (яп. 大野 耐 англ. Taiichi Ohno, 1912 - 1990) видатний японський бізнесмен, голова ради директорів компанії Toyota Spinning and Weaving, засновник популярної у всьому світі концепції «Ощадливе виробництво», вважається батьком виробничої системи Тойота. У західній інтерпретації Система Toyota стала відома як Lean production, Lean manufacturing, Lean.

Народився Таїті Оно в Порт-Артурі (провінція Манчжурії, Китай). Випускнику технологічного інституту м.Наґоя (Японія) у ті роки було важко знайти роботу, але батько Таїті був знайомий з Кііхіро Тойода, президентом Toyota Spinning and Weaving Company, протекція якого допомогла Таїті приступити до роботи відразу після захисту диплому.

Таїті Оно(Рис.2) працював на мануфактурі Toyoda Boshoku, потім перейшов на завод

Рис.2 Таїті Оно

Toyota Motor і зайнявся удосконаленням процесу виробництва автомобілів. Один з принципів, сформульованих Оно, — це «генти генбуцу»: обов’язково побачити суть проблеми своїми очима. Він використовував так званий «круг Оно»: Таїті приходив на завод дуже рано, малював крейдою круг навколо себе і стояв всередині до вечора: спостерігав і аналізував все, що відбувалося навколо. Але, все неможливо побачити самому, частину аналітичних спостережень можна і потрібно доручати підлеглим — це вже принцип «хоренсо».

Таїті Оно, працюючи інженером, задумав  а потім здійснив революційну  для тих років систему управління виробництвом («канбан»), ощадне виробництво (метод «Lean»). Цієї системи компанія дотримується дотепер, за допомогою якої японці зуміли виключити з процесу виробництва будь-які види втрат.

Фордовська система Ford Production System, яка  лягла в основу всього американського і європейського автопрому: це - контроль якості на завершальних етапах. А в TPS контроль вбудований в кожне робоче місце.

Ще один з принципів TPS: поважати партнерів і допомагати їм розвиватися.

Таїті Оно почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу «Виробнича система Toyota» або Toyota Production System (TPS). Наукові розробки, як в області управління, так і технічного переозброєння, завжди дуже високо цінувалися на цьому підприємстві. Завдяки передовій науково-промисловій політиці на підприємстві вдалося створити такі шедеври свого часу як позашляховик Land Cruiser і таку відому нині модель, як Crown.

Після призначення начальником  механічного цеху Оно отримав  посаду директора заводу Toyota, а після  ще декількох щаблів складної японської  ієрархічної драбини став виконавчим віце-президентом всієї компанії. З 1978 року Таїті Оно - голова ради директорів компанії «Тойота Спінінг енд Вівінг» (Toyota Spinning and Weaving).

У США Таїті Оно написав кілька книг про TPS, найвідомішою з яких є  «Виробнича система Toyota». Книга Таїті Оно, батька багатьох сучасних інструментів та течій менеджменту, вражає простотою, логічністю та гармонійністю рішень цього видатного менеджера. Для самого Таїті Оно авторитетами були три видатних менеджери ХХ століття — Генрі Форд, Тойода Сакіта і Тойода Кііхіро. (Фонд Бібліотеки ЛІМу).[12]

Теорія ощадливого виробництва  стала всесвітньо визнаною теорією  після виходу книги Womack & Jones “The Machine That Changed The World” (“Машина, яка змінила світ”). Теорія ощадливого виробництва дає змогу на практиці покращити діяльність підприємств,оскільки останні зосереджують свої зусилля на усуненні деяких або і всіх надмірних витрат.

У наш час ощадливе виробництво  застосовують майже 100 % японських компаній, 72 % компаній США, у Великобританії – 56 %, у Бразилії – 55 %, у Мексиці – 42 %, тоді як в Україні концепцію ощадливого виробництва застосовують всього декілька компаній. Зарубіжна практика показує, що впровадження ощадливої системи сприяє зростанню прибутку, скорочує тривалість виробничого циклу, поліпшує якість продукції. Так, наприклад, у електронній промисловості етапи виробничого процесу скоротились з 31 до 9,виробничий цикл зменшився на 8 днів, звільнилось 25 % виробничих площ, економія за півроку після впровадження досягла 2 млн. доларів США .

В основу концепції ощадливого виробництва покладено ті принципи, які необхідні для побудови “здорових” взаємин між людьми і створення ефективних взаємозв’язків в компанії. Ця концепція, як і безліч інших бізнес-ідей, таких як “шість сигм”, “п’ять С”, TQM (загальна система управління якістю), TPM (загальна система забезпечення діяльності виробництва), JIT (точно в строк), КАНБАН та інших подібних, є компонентами величезної цілісної системи японського менеджменту кайдзен (постійне вдосконалення), основаної на ідеях Демінга, Джуран, Фейгенбаум та їхніх японських колег Ісікави, Тагуті і Сінгу .Основні концепції системи японського менеджменту представлені в таблиці 1.

Таблиця 4.

Ефективність впровадження цих  концепцій у діяльність підприємства підтверджується досягненням таких результатів: скорочення часу виконання замовлення; підвищення продуктивності; зниження статті “Витрати” за рахунок ліквідації втрат; зменшення втрат від браку; скорочення простоїв обладнання; вирівнювання виробничого потоку; зниження рівня запасів тощо. Обов’язковим при цьому є залучення якомога більшої кількості працівників до процесу неперервного покращення технології виробництва та постійне навчання персоналу. У концепції ощадливого виробництва ключовим терміном є японський термін “муда” (англ. muda). Муда означає втрати, необґрунтовані витрати та будь-які процеси у діяльності підприємства, які споживають ресурси, не надаючи ніякої цінності продукту або послузі.

Таїті Оно виділив  такі види втрат:

• втрати внаслідок перевиробництва;
• втрати через надлишкові запаси;
• втрати через брак;
• втрати через виконання зайвих операцій та обробки;
• втрати через простій та очікування;
• втрати при транспортуванні;
• втрати через нереалізований потенціал працівників;
• втрати через нераціональне використання ресурсів .

Всі ці види втрат контролює фірма. Цю думку вчений вивів із формули, якою користуються більшість західних компаній, визначаючи ціну своєї продукції: Витрати+Прибуток=Ціна. Ціну і прибуток визначає зовнішнє середовище, а витрати компанія повинна контролювати власними силами і зводити їх до мінімуму при незмінній якості товару. Звідси виникла така проста думка: виробляти тільки ту кількість продукції, яку потребують споживачі, мінімізувати кількість запасів та незавершеного виробництва, а також відмовитись від масового виробництва. Свою теорію Таїті Оно запровадив на підприємстві Toyota, де вона успішно функціонувала і забезпечила скорочення втрат в середньому на 50 % з кожного їх виду.

Підхід до виробничого процесу  власників Toyota ґрунтується на 14 принципах, які згруповано у чотири категорії:

1.Філософія довгострокової перспективи. Приймай управлінські рішення з врахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдасть шкоди короткостроковим фінансовим цілям. Тобто використовуй системний і стратегічний підхід до встановлення цілей, причому всі оперативні рішення повинні підпорядковуватись цьому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на вищий рівень. Твоє основне завдання – створювати цінності для споживача, суспільства, економіки.

2. Правильний процес дає правильні  результати: процес у вигляді неперервного потоку сприяє виявленню проблем. Тобто необхідно скоротити до мінімуму час, в який незавершена робота не рухається; налагодити зв’язки між процесами та людьми для негайного виявлення проблеми;

• використовуй систему витягування, щоб уникнути перевиробництва, тобто звести до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримати в запасі невелику кількість виробів і поповнювати їх в міру того, як їх забирає споживач. Бути сприйнятливим до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп’ютерні системи та графіки;
• розподіляй обсяг робіт рівномірно: працюй як черепаха, а не як заєць. Недопущення втрат – лише одна з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення перевантаження людей та обладнання і згладжування нерівномірності графіка виробництва не менш важливі;
• зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблеми частиною виробничої культури, якщо цього потребує якість. Тобто використовуй всі доступні сучасні методи забезпечення якості. Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми і зупинятись при їх виявленні;
• стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення і делегування повноважень співробіт- никам. Тобто слід використовувати стабільні, відтворювальні методи, які дозволять зробити результат передбачуванішим, роботу злагодженішою, а вихід продукції рівномірнішим;
• використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишалась непоміченою. Не варто застосовувати комп’ютерний монітор, якщо він відволікає працівника від роботи. За можливості зменшити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо мова йде про найважливіші фінансові рішення;
• використовуй тільки надійну, випробувану технологію. Технології покликані допомагати людям, а не замінювати їх. Нові технології часто ненадійні, практично не піддаються стандартизації, тому краще використовувати відомий, відпрацьований процес. Технологію, яка суперечить організаційній культурі, слід усунути або змінити.