Использование экономических методов

присутствуют   такие   черты,   как   харизма,   индивидуальный   подход   и

интеллектуальная  стимуляция.

    Чтобы  эффективно руководить, нужно   обладать  одновременно  и   навыками

регулирования, и способностью к преобразованиям. Из  некоторых  исследований

следует, что  настоящий лидер сосредоточивает   свои  усилия  на  конкретной,

оригинальной  задаче и  черпает  вдохновение  в  детальной  разработке  цели.

Настоящий лидер  способен поделиться своим взглядом на вещи с другими  людьми

и тем самым  как  бы  передать  им  часть  своего  вдохновения.  Сотрудники,

работающие  под началом   руководителя,   одержимого   высокими   идеалами,

справляются  со  своими  обязанностями  намного  лучше,  чем  те,   которыми

руководят люди, лишенные  целеустремленности.  И  наконец,  настоящий  лидер

способен терпимо  относиться к неудачам и не  страшится  начать  поиск  новых

возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да  неудачи  и  не

слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой  тип человека не  склонен

кого-либо в  чем-либо винить.

 

 

                              Стили руководства

 

 

 

    Стиль  руководства — это способ применения  руководителем  своей  власти.

Любой менеджер — от скандального, склонного к  ругани  бейсбольного  тренера

до обладающего  изысканными,  мягкими  манерами  университетского  ректора  —

имеет  свой  четко  определенный   стиль   руководства,   И   хотя   каждому

руководителю  свойственны  индивидуальные  качества,  можно   выделить   три

наиболее распространенных типа руководства:  авторитарный,  демократичный и

стиль невмешательства.

 

* АВТОРИТАРНЫЙ  СТИЛЬ. Авторитарный руководитель  сосредоточивает  власть  в

   своих  руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип

   руководителя  пользуется своей властью в  неприкрытой форме и просто  отдает

   приказы.  Подобный подход к  принятию  решений,  при  котором  исключаются

   консультации  с  подчиненными,  очень   эффективен  в тех случаях,  когда

   решение  должно быть принято в краткие  сроки — естественно,  при   условии,

   что  руководитель обладает реальной  властью для проведения этого  решения в

   жизнь,  — поскольку именно руководитель  располагает для этого  необходимой

   информацией.  Но этот стиль имеет и свои  недостатки. В конкретных  случаях

   руководителю  следовало бы быть более объективным  в  своих  решениях,  или

   дать  работникам более действенные  стимулы к труду, или более   внимательно

   относиться  к мнениям окружающих. Долгое  время этот стиль считался  нормой,

   да  и поныне многие менеджеры  отдают ему предпочтение.

*  ДЕМОКРАТИЧНЫЙ   СТИЛЬ.  Демократичный  руководитель  делегирует  властные

   полномочия  на все уровни управления, привлекает  подчиненных  к  процессу

   принятия  решений  и   поощряет   свободный   обмен   информацией   между

   сотрудниками, но при этом отчетливо  дает  понять,  что  последнее   слово

   всегда  останется за ним.  Демократичный   стиль  руководства  предполагает

   относительно  небольшую степень контроля, и  он наиболее эффективен  в   том

   случае, когда подчиненные — первоклассные профессионалы. Но у него есть и

   слабые  стороны: коллектив зачастую медленно  приходит к общему решению,  а

   руководитель  в итоге может полностью или  частично потерять  контроль  над

   своими  служащими.  Этот  стиль  получает  сейчас   все   более   широкое

   распространение.

* СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА.  Французское  выражение  "1аissez  faire"  (которое

   используется  в  названии  стиля  —  "1аissez-fairе  sty1е")  может   быть

   переведено  как "не  вмешивайтесь"  или,  более  грубо,  —  "руки  прочь".

   Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства,  выступает  в  роли

   консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь   идеи  своих  подчиненных   и

   высказывая  свои взгляды или  суждения  лишь  тогда,  когда  его   об  этом

   попросят.  Такой  подход  поощряет  членов   коллектива   к   творческому

   самовыражению,  но он может оказаться порочным, если коллектив  преследует

   цели, не совпадающие с целями организации.  Хотя многие годы  этот  стиль,

   как   правило,  воспринимался  отрицательно,  в  наши  дни  он  постепенно

   возрождается  под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство

   с участием  трудового коллектива".

    По  мнению президента Американского  общества  по  управлению  персоналом

Рональда  Пилензо,  наблюдающийся  в  наши  дни   отход   от   авторитарного

руководства и все  большее  распространение  демократичного  стиля  и  стиля

невмешательства объясняются тем, что "сегодняшние  рабочие — уже не  те,  что

прежде. Они  более  образованны,  более  самостоятельны  или  стремятся  быть

таковыми, и  они хотят сами управлять условиями  своего труда. Это требует  от

руководителя, желающего добиться положительных  результатов, такого  подхода,

при  котором подчиненные принимают более активное  участие в выработке

решений и  при котором ими не понукают".

 

 

                            Подходы к управлению

 

 

    Ни  один руководитель не придерживается  постоянно лишь какого-то  одного

стиля управления. Каждая  реальная  ситуация  требует  своего  стиля.  Выбор

лучшего  подхода  зависит  от   личности   руководителя,   профессионального

мастерства  и потенциала работников и  от  тех  проблем,  которые  приходится

решать  компании  в  данный  конкретный  момент.  Целый  ряд  непредвиденных

обстоятельств (возможных  событий)  способен  изменить  ситуацию.  Например,

фирма может  начать  выпуск  новой  продукции  или  усовершенствовать  методы

производства  ранее  изготовлявшихся   изделий.   Приспособление   принципов

руководства к текущим нуждам  бизнеса  называется  ситуационным  управлением

или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой  подход  более

эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

    Компания,  систематически  вовлекающая   своих  работников   в   процесс

выработки решений, прибегает  к  коллективному  управлению.  Это  не  стиль,

присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход,  принятый

в организации. Он широко и успешно применяется  в  Японии;  его  уже  многие

годы      практикуют      и      некоторые      американские       компании.

 

    Такой  коллективный  метод  управления  считается  важным  инструментом,

которым  располагают современные   компании.   Он   приводит   к   неплохим

результатам, когда работники обладают знаниями и опытом  и  способны  внести

положительный  вклад  в  процесс  выработки  решений.  Успех   коллективного

управления  обусловлен умением руководителей увлечь  сотрудников и в ходе

встреч и  заседаний плодотворно направлять их усилия  на  совместное  решение

проблем.  Именно  от  руководителя  зависит,  попросит  ли  он   подчиненных

высказывать  предложения  и будет ли  он  поощрять  споры и   обсуждения.

Совместное  участие  в  управлении  значительно  улучшает  взаимоотношения  в

коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует  повышению

производительности  и качества труда и сокращению издержек.

 

 

 

                              Функция контроля

 

 

    Выполняя  функцию  контроля,  менеджеры   проверяют   работу   служащих.

Контроль  связывает   воедино   все   функции   управления,   она   является

завершающей,  так как позволяет     менеджерам   поддерживать   приемлемое

положение   дел  и  корректировать  неверные  шаги  путем  перепланирования,

реорганизации или переориентации.

    В  менеджменте контроль — это  наблюдение за тем, как компания  движется к

намеченной  цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ  на

изменившиеся  условия) и корректировка отклонений от  принятого  курса  (если

не удается  достичь поставленных целей и  задач). Выполняя  функцию  контроля,

то есть сопоставляя результаты,  достигнутые компанией,  с теми,  что она

должна была достичь, менеджеры  используют  свои  технические  навыки.  Если

дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать  этот  приемлемый  ход.

Если же результаты намного  хуже  ожидаемых,  то  контроль  помогает  внести

необходимые коррективы.

 

    Более  подробно о контроле написано  в главах 6 и 9.

 

 

      8. Сущность понятия «организация».  Характеристика основных видов

                          организационных структур.

 

    Самое  простое определение  организации  -  процесс,  при  котором   люди

работают друг с другом для достижения общих  целей.

      В этом определении предполагается  наличие  четырех  составляющих  его

понятий: ряда людей, необходимых для того, что  никто  не  сможет  сделать  в

одиночку (иногда это называется синергией), того, что  они  должны  работать

вместе  для  объединения  способностей  и  умений,  разделения  труда  между

группами людей  в соответствии с их интересами  и  способностями  и  единства

цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

    Различают  формальные и неформальные организации.  Формальная организация

- предварительно  спланированная  структура  полномочий  и  функций,  которые

устанавливаются на основе  сложившегося  взаимодействия  между  компонентами

организации.   Она   ориентирована   на   достижение   приемлемых    уровней

производства  и общих целей организации. Формальная структура определяет  всю

систему   отношений    и    набор    функций,    позволяющих    осуществлять

целенаправленную  деятельность.

    Многие  виды взаимодействий между работниками   не  вписываются  в  схему

формальной   организации.   Существует   сеть   неформальных   организациях,

обладающих   своими   неформальными   структурами,    в    рамках    которых

взаимоотношения   не   носят   заранее   спроектированного   и    дерективно

установленного  характера, а  возникают  из  действия  различных  факторов  -

таких  как  общий  интерес  группы  работников,  объективная   необходимость

сотрудничать, личная безопасность и т.д.

 

 

    "Структура  управления  организацией",  или  "организационная  структура

управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное  с

целями,   функциями,   процессом   управления,    работой    менеджеров    и

распределением  между ними полномочий.  В  рамках  этой  структуры  протекает

весь  управленческий  процесс  (движение  потоков  информации   и   принятие

управленческих  решений),  в  котором  участвуют менеджеры всех   уровней,

категорий и  профессиональной  специализации.  Структуру  можно  сравнить  с

каркасом здания управленческой системы,  построенным  для  того,  чтобы  все

протекающие  в  ней  процессы  осуществлялись  своевременно  и  качественно.

Отсюда то внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам и

методам построения структур управления, выбору их типов  и  видов,  изучению

тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.

           Под структурой управления понимается  упорядоченная  совокупность

устойчиво  взаимосвязанных  элементов,  обеспечивающих  функционирование   и

развитие организации  как единого целого. ОСУ определяется  также  как  форма

разделения  и  кооперации  управленческой  деятельности,  в  рамках  которой

осуществляется  процесс управления по соответствующим  функциям,  направленным

на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих  позиций

структура   управления   представляется   в   виде   системы    оптимального

распределения функциональных обязанностей, прав и  ответственности,  порядка

и форм взаимодействия между входящими в  ее  состав  органами  управления  и

работающими в них людьми.

    То, что является оптимальным   для  одной  организации,  может  не  быть

таковым для  другой, а также то, что хорошо  для  организации  в  этом  году,

может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о  том, что будет через  10

лет.

    Поэтому   существует  не  только  одна   подходящая   для   определенной

организации структура: в зависимости от  конкретных  условий  из  нескольких

различных структур одна может быть более,  а  другая  менее  подходящей.  Ни

одна  из  них,  по  всей  видимости,  не  будет  абсолютно  эффективной,  но

некоторые из них будут отвечать нуждам организация  больше, чем другие.

    Бернс   определил  два  вида  структур  организации:  механистические   и

органические. Он считал, что в разных случаях  подходящими  будут  различные

структуры.  В  органических  структурах   инструкций   значительно   меньше.