Использование экономических методов

    V Количественный. Сущность   количественного   подхода   заключается   в

      использовании  количественных  оценок   при   помощи   математических,

      статистических,  инженерных  расчетах  и т.д.

    V  Комплексный.  При   комплексном   подходе   учитываются   технические,

      экономические,  социальные   и   другие  аспекты  менеджмента.

    V  Маркетинговый.  Маркетинговый   подход   предусматривает   ориентацию

      управляющей  подсистемы  на  потребителя.

    V Нормативный При  нормативном подходе   устанавливаются   нормативы   в

      управлении

    V Поведенческий   Поведенческий   подход   заключается   в   том,   чтобы

      помочь  работнику  осознать  собственные  возможности.

    V Процессный. При  процессном подходе   управление  рассматривается   как

      совокупность  взаимосвязанных   функций.

    V Системный.  При  системном  подходе   любая   система   рассматривается

      как  совокупность  взаимосвязанных   элементов.

    V Ситуационный. Ситуационный    подход  предполагает,   что   применение

      различных  методов  управления  определяется  конкретной  ситуацией.

    V Функциональный. Сущность  функционального  подхода   состоит   в   том,

      что   потребность   рассматривается   как    совокупность     функций,

      которые  нужно  выполнять  для  ее  удовлетворения.

 

      Данные  подходы  следует   отнести  к  главным  принципам   управления.

  Впервые   термин   “принципы   управления“   ввел    инженер   -   технолог

Ф.Тейлор,  который  в  1911  году  опубликовал  работу   под   названием   “

Принципы  научного  менеджмента“.

 

 

      11. Особенности и типы бюрократических  организационных структур.

 

    Бюрократический  тип структур управления имеет  много разновидностей,  но

наиболее распространенной является линейно-функциональная  организация,  до

сих пор широко используемая компаниями всего мира.

    Основу  линейно-функциональной структуры   составляет  "шахтный"  принцип

построения  и  специализация  управленческого  персонала  по  функциональным

подсистемам организации.

    По  каждой   подсистеме   формируются   "иерархия"   служб   ("шахта"),

пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы

аппарата управления оцениваются показателями,  характеризующими  реализацию

ими своих  целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством,

- показателями  выполнения  графика  выпуска   продукции,  затрат  ресурсов,

производительности   труда,   качества,   использования    производственных

мощностей.  Для  оценки  служб,   осуществляющих   управление   персоналам,

используются  такие параметры, как  текучесть  кадров,  дисциплина  труда  и

другие.  Соответственно  строится  и   система   материального   поощрения,

ориентированная, прежде всего, на  достижение  высоких показателей каждой

службой. При  этом конечный результат работы организации  в целом  становится

как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той  или  иной  мере

работают на его достижение.

    Многолетний   опыт   использования   линейно-функциональных    структур

управления  показал,  что  они  наиболее  эффективны  там,   где   аппарату

управления  приходится выполнять  множество  рутинных,  часто повторяющихся

процедур и  операций при сравнительной стабильности управленческих  задач  и

функций: посредством  жесткой системы связей  обеспечивается  четкая  работа

каждой подсистемы и  организации  в  целом.  В  то  же  время  выявились  и

существенные  недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

невосприимчивость  к  изменениям,   особенно   под   воздействием   научно-

технического  и технологического прогресса; закостенелость системы отношений

между  звеньями  и  работниками  аппарата  управления,  обязанными   строго

следовать  правилам  и  процедурам;  медленную   передачу   и   переработку

информации  из-за  множества  согласований  (как  по  вертикали,  так  и  по

горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

 

                 Линейно-функциональная структура  управления

                                организацией

 

 

|                            |

|Совет директоров            |

 

|                  |

|Президент         |

 

                             Функциональные отделы

 

|              |              |              |              |            |

|Кадры         |Финансы       |Производство  |Маркетинг     |НИОКР       |

|(персонал)    |              |              |              |            |

 

                                   Рис № 6

          Аналогичные характеристики имеет  и так называемая линейно-штабная

     структура управления, тоже построенная по принципу функционального

  разделения  управленческого труда, используемого  в штабных службах разных

    уровней.  Главная задача линейных руководителей  здесь - координировать

    действия  функциональных служб и направлять  их в русло общих интересов

                                организации.

    Еще  одной  разновидностью  бюрократического  типа  является  структура,

которая  в зарубежной   литературе   получила   название   дивизиональной.

Формирование  этого  вида  структур  за  рубежом   связано   с   процессами

"разукрупнения"  гигантских  корпораций  в  60-е   годы.  Стремясь  повысить

гибкость и  приспособляемость к  изменениям  во  внешней  среде,  крупнейшие

компании начали выделять из своего  состава  производственные  отделения  с

предоставлением   им   определенной   самостоятельности   в   осуществлении

оперативного  управления. При этом все важнейшие  общекорпоративные  функции

управления  оставались в ведении центрального аппарата  управления,  который

разрабатывал  стратегию  развития  организации  в  целом,  решал   проблемы

инвестирования, научных исследований и разработок.

      В  СССР  введение  этого   типа  структуры  управления  сопрягалось  с

формированием объединений. В их состав включались различные  предприятия  и

организации, которые отчасти сохраняли свою  самостоятельность.  Управление

объединениями    строилось    исходя    из     предпосылки     органической

взаимосвязанности их составных частей, реализующих  общую цель. Однако имело

место   существенное   различие   в   уровнях   централизации:   наряду   с

объединениями,  в  которых  управление  было  полностью  централизовано   и

осуществлялось  аппаратом головного предприятия  (или  специально  созданным

органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там,  где

предприятия сохраняли свою хозяйственную и  юридическую самостоятельность.

    Ключевыми   фигурами  в  управлении   организациями   с   дивизиональной

структурой  становятся  не   руководители   функциональных   подсистем,   а

управляющие производственными отделениями. Структурирование организации  по

отделениям  производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам

выпускаемой    продукции    или    предоставляемых    услуг    (продуктовая

специализация),  по  ориентации  на  те  или   иные   группы   потребителей

(потребительская    специализация),    по     обслуживаемым     территориям

(территориальная  или региональная специализация). Такой подход обеспечивает

более тесную связь с потребителями и рынком,  существенно  ускоряя  реакцию

организации на изменения, происходящие во внешней  среде (приложение № 3).

    Мировая   практика  показала:  с  введением   дивизиональных   принципов

структура управления организацией (и входящими в нее  отделениями) в  основе

своей  остается  линейно-функциональной,  но  одновременно  усиливается  ее

иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В  результате  существенно

уменьшается   нагрузка    на    верхний    эшелон    управления,    который

сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации  в целом.  В  то

же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,

начинают   работать   как   "центры    прибыли",    активно    использующие

предоставленную им свободу для повышения эффективности  своей деятельности.

 

 

              Дивизиональная структура управления  с продуктовой

                          специализацией отделений

 

 

|                     |

|Совет директоров     |

 

|  Президент  |

 

|Вице-президен|Вице-президент  |Вице-президент |Вице-президент|Вице-президент |

|т по кадрам  |по финансам    |по производству|по  маркетингу |по НИОКР       |

 

|Исполнительный  вице-президент   |

 

|Вице-резидент  по|Вице-президент по|Вице-президент по |Вице-президент по|

|группе продукции|группе  продукции |группе продукции В|группе продукции |

|А               |Б                |                  |Г                |

 

                                                    Рис. № 7

 

    И  все же в целом структура  управления оказывается  усложненной,  прежде

всего за счет промежуточных (средних) уровней  менеджмента,  созданных  для

координации работы различных отделений. Дублирование функций управления  на

разных  уровнях  в конечном  счете вело  к росту затрат  на  содержание

управленческого аппарата.

    Аналогичные  в принципе результаты  продемонстрировали  и  отечественные

объединения,  применявшие  такой  же  вид  структуры.  Сохранение  линейно-

функционального построения управления усиливало  недостатки  по  всей  цепи

принятия управленческих  решений,  удлиняло  сроки  согласований  и  потоки

циркулирующей  управленческой  информации.  Но  самым   главным   негативом

оказалось то,  что  не  произошло  ожидаемого  прорыва  в  области  научно-

технического  прогресса. Вся система управления объединениями и входящими  в

их  состав  предприятиями  и  организациями  нацеливала  прежде  всего   на

выполнение  краткосрочных и оперативных  планов  и  задач.  Перспективные  же

цели, в том  числе научно-технические, как правило, отодвигались  на  второй

план; на  них  не  хватало  ни  времени,  ни  средств.  Не  было  и  прямой

заинтересованности  в  их  постановке  и   решении,   ибо   оценка   работы

производилась,  как  и   раньше,   по   итогам   текущей   производственно-

хозяйственной   деятельности.   Все   это   отрицательно    сказалось    на

производительности  труда и  эффективности  работы  объединений.  Переход  к

более простым  и  гибким  структурам,  лучше  приспособленным  к  динамичным

изменениям  в экономике, стал объективной и  настоятельной необходимостью.

 

 

       12. Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникаций.

                        Организационные коммуникации.

 

 

    Одним   из  самых  важных  факторов   интеграции   управления   является

коммуникация. Коммуникация - это общение  людей  в  процессе  их  совместной

деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен  информацией.  Без

коммуникации  невозможно существование никакой  организованной  группы  людей.

Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое  объединяется

организованная  деятельность. Ее также можно рассматривать  как  средство,  с

помощью которого социальные и энергетические вклады  вводятся  в социальные

системы. Коммуникация является средством, с помощью которого  модифицируется

поведение, осуществляются изменения, информация  приобретает  эффективность,

реализуются  цели.  Коммуникация  стала  темой   исследований   сравнительно

недавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной  роли,  а

потому  что  все  «знали»  о  ее  необходимости  и   принимали   участие   в

распространении информации. Бернанд был одним из первых и  по  крайней мере

одним из наиболее известных  авторов,  кто  серьезным  образом  рассматривал

коммуникацию  на крупных предприятиях. Он рассматривал  ее  как  средство,  с

помощью которого люди объединены в организацию для достижения  общей цели.

Это до сих  пор остается основной  функцией  коммуникации.  Без  коммуникации

невозможно  и управление, потому  что  оно,  с  одной  стороны  опирается  на

существующие  и сложившиеся формы  коммуникации,  с  другой  -  формирует  те

формы коммуникации, которые облегчают как  совместную  деятельность,  так  и

само  управление.  Хотя  коммуникация  имеет широкое применение  во   всех

областях  управления,  она особенно   важна   для   осуществления   функции

руководства и лидерства. Согласно исследованиям  руководитель от  50  до  90%

своего  времени  тратит  на  коммуникации.  Это  кажется   невероятным,   но

становится  понятным, если учесть, что руководитель  занимается  этим,  чтобы