Бенчмаркинг

В любой организации  бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных  процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов  организации и составлении их детальной схемы полезно изучить и использовать методологию моделирования IDEF/0 – Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

 

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании – трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний – список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т.к. один из основных принципов современного бизнеса – открытость. В России же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России «Президентская программа переподготовки управленческих кадров». Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (рисунок 6), где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д

 

 

Оценочный элемент	Анализ эталонной организации	Сравнение со своей компанией	Объекты для эталонного сопоставления	Ограничение по реализации идеи в своей компании
1. …

 

Рисунок 6 - Контрольный лист для бенчмаркинга.

 

В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается оценочный  элемент, который принимается в  качестве эталонного. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые не возможно создать на вашем предприятии.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений – одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой". Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоить помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA : Plan – планирование совершенствования; Do – выполнение совершенствования; Сheck – проверка результатов совершенствования; Аct – действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством – TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

Реализация плана постоянного  совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного  осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 -  Практическое применение  бенчмаркинга

 

1.  Применение бенчмаркинга в компании Xerox, и ее характеристика.

 

             Корпорация Xerox была основана в городе Рочестер в США в 1906 году под названием Haloid Company и сначала занималась производством фотобумаги. В 1958 году компания была переименована в Haloid Xerox, а в 1961 году — в Xerox Corporation. В 1947 году она приобрела патент копировального устройства, изобретённого Честером Карлсоном. Копирование документов получило название Xerography или ксерокопирование, а само устройство Карлсон предложил назвать xerox. Первый копир — Model A — был выпущен в 1949 году. В 1959 году выпущен первый автоматический офисный копир Xerox 914, который позволял копировать документы на простую бумагу. Устройство было настолько популярным, что в 1961 году прибыль компании составила около 60 млн долларов, а к концу 1965 года — более 500 млн.

             В 70-х годах компания Xerox начала применять технологию бенчмаркинга, для своего дальнейшего развития. ¹⁷

Таблица 6 – Применения бенчмаркинга в Xerox и полученные результаты

 

Конец 70х годов	Доля компании на рынке снижается из-за обострения конкуренции со стороны американских и иностранных производителей копировальной техники. Потребители неудовлетворены качеством и стоимостью продукции Xerox
С 1984 года	Начало реализации программы повышения качества продукции, качества обслуживания и управления. В результате, была не только восстановлена, но и увеличена доля компании на рынке.
Что было сделано	Реализована программа Leadership through Quality Реализация масштабного проекта бенчмаркинга: компания сравнивает свою деятельность с компаниями из «своей» отрасли и несвязанных отраслей по 240 продуктовым направлениям, услугам и направлениям деловой активности.
В результате реализованных  мероприятий были достигнуты следующие  результаты
Обслуживание клиентов	Удовлетворение потребителей от процесса продаж увеличилось на 40%, от сервисного обслуживания – на 18%; На 35% улучшилось качество выставления счетов; Время ответов на обращения в сервисные службы сократилось на 27%; Количество ответных реакций на прямые предложения увеличилось на 38%.
Производительность	Показатель удержания клиентов на 20% выше, чем в среднем по американской промышленности; на 3х потерянных клиентов приходится более 4 привлеченных; Производительность труда выросла на 31%.
Люди	75% персонала компании включены в программу постоянного улучшения качества; 94% персонала компании уверены, что удовлетворение потребителей – приоритет в работе для них; Текучесть персонала на 17% ниже, чем в среднем по американской промышленности.
Безопасность	Безопасность продукции увеличилась на 70%; Количество рекламаций сократилось на 90%.

       

 

Как "Ксерокс" улучшил  сбыт посредством анализа превосходства  отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел "Коммерческая логистика  и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал  в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л.Бин" и сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".

В качестве главной причины  можно было выделить намного большее  число видов работ, управляемых  компьютером, на предприятии "Л.Л.Бин". Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области  коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% объясняется анализом превосходства.

 

3.2 Особенности применение бенчмаркинга в других компаниях.

 

Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание  того факта, что ваша организация  не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований достигли впечатляющих результатов.