Бенчмаркинг

Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и  средний бизнес. Еще большее число  организаций считает бенчмаркинг  эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе  может быть эффективно реализован при  использовании преимуществ небольших  компаний: близость к потребителю, более  сильная роль лидера игибкость организации.

"Комплекс засекреченности"  по-прежнему остается основным  барьером для малых и средних  компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера  "ограниченность ресурсов". В  связи с этим, среди менеджеров  малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

Выбор финансовых показателей  в качестве объекта сопоставления  продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний – более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

На рисунке 4 представлены возможные объекты бенчмаркинга.

 

 

Рисунок 4 – Возможные  объекты бенчмаркинга.

 

Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом  крупных компаний, преимущественно  имеющих контакты с зарубежными  партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 - Методология бенчмаркинга.

 

2.1 Оптимальная методика бенчмаркинга для развивающихся компаний

 

25 летний опыт применения бенчмаркинга позволил выявить несколько методов проведения бенчмаркинга. Два наиболее популярных будут представлены в этом разделе. Они являются самыми распространенными в мировой практике и различаются величиной затрат и вероятностью итогового успеха.

Данная методика требует  сравнительно со второй меньше затрат и вероятность успеха немного  меньше, часто используется развивающимися компаниями.

Бенчмаркинг, как система  усовершенствования результативности работы компании, является процессом, а не простым набором единовременных действий по усовершенствованию. Процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 25-ти летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара представлен на рисунке 5.

 

 

Рисунок 5 - Этапы реализации бенчмаркингового проекта.

 

 

Этапы реализации бенчмаркингового проекта

 

Компания QTS – австралийский  производитель сантехнического  оборудования, поставила перед собой  цель – завоевать лидирующие позиции  на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию – стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты – доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малазии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты – строительство – с новым продуктом.

Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.

 

• 1-й этап. Планирование проекта 

 

Для осуществления результативного  бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с «базовыми» процессами партнера).

Поэтому, прежде всего, команда  бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов  компании в соответствии с международно принятыми стандартами – стандарты International Benchmarking Clearinghouse.

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание  потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха –  это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы  достижения успеха были положены в  основу при выборе критических бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».

Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта – создание рабочей команды, в состав которой  вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и развития бизнеса.

В результате работы команды  бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:

• Определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.
• Определены критические факторы успеха функционирования на рынке.
• Выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.
• Установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании.
• Определена какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.

 

Так, была выявлена потребность  в информации о наиболее эффективной  схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира в этой отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.

 

• 2-й этап. Исследование 

 

На втором этапе перед  командой бенчмаркинга ставятся следующие  цели:

• определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);
• идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark – «базы») по бенчмаркингу;
• сбор интересующих данных.

 

Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит  процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

Так, по критическому процессу «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха.

 

 

 

Таблица 3 - Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис»

 

Критический фактор успеха	Индикатор
Самое высокое качество	% жалоб на качество обслуживания;   % ошибок при исполнении заказов;    затраты времени на исполнение заказов.
Самый высокий уровень сервиса	% жалоб на скорость обслуживания;   средний срок исполнения заказа;   рентабельность услуг    сумма предоставляемых скидок
Высококвалифицированный и мотивированный персонал	% полезных инвестиций на обучение  персонала по сбыту;    показатель удовлетворенности  покупателей работой персонала по сбыту, например, выполнение взятых обязательств, вежливость в общение, информированность о продаваемом продукте и т.д.
Лучшая программа продвижения  продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка	информированность потребителей о  новом продукте;   время на внедрение программы улучшений    стоимость внедрения программы  улучшений    бюджет на продвижение товара по отношению к росту объемов  продаж

 

 

        Следующий шаг бенчмаркинговой команды – идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 2). Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера – через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в таблице 5.

Что касается наличия  подобной организации в Украине, проект по созданию бенчмаркинговой  базы данных украинских предприятий  находится на стадии разработки и  ожидать его полноценного функционирования следует не ранее чем через 1-2 года. Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны – от денежных взносов, до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантировали бы неразглашение полученной информации. ¹⁴

 

Таблица 4 - Типы партнеров по бенчмаркингу.

 

Тип партнера	Описание	Преимущества	Недостатки
ВНУТРЕННИЙ	Собственная организация, любое ее подразделение, дочернее предприятие и т.д.	Общие языковые/ культурологические системы; Доступ к данным; Каналы связи; Хорошая "практика испытания", Относительно быстрая отдача	Не способствует внешней направленности организации; Только адекватные доходы, т.е. низкая вероятность достижения качественно нового уровня, "скачка" повышения результативности бизнеса
ВНЕШНИЙ	Другие организации, лучше в  ключевых областях деятельности	Подобная структура/ задачи; Внешняя направленность организации.	Пошаговое изменение практически неосуществимо; Юридические/ этические соображения; Промышленные парадигмы могут замедлять творческий потенциал.
ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА	Организации, избранные как "лучшие" в ключевых областях	Высокая вероятность быстрого усовершенствования; Потенциальные высокие доходы; Внешняя направленность организации	Непрерывное/ долгосрочное инвестирование; Потенциально трудно выполнимый проект