Бенчмаркинг

 

Таблица 5 - Примеры зарубежных бенчмаркинговых организаций.

 

Компания	Контактный телефон,. www, e- mail
International Benchmarking Clearinghouse (IBC) – основатель APQC	(800) 776-9676 http://www.apqc.org
American Productivity & Quality Center (APQC)	713-685-4642 apqcinfo@apqc.org
Competitive Benchmarking Associates	1-888-309-7287 info@competitiveanalysis.com
Best Practices, LLC	(919) 403-0251 best@best-in-class.com
Help Desk Institute	(800) 248-5667 http://www.helpdeskinst.com/surveys.htm
American Society for Training and Development (ASTD)	(703) 683-8100 http://www.astd.org

 

 

Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации, можно воспользоваться и такими источниками информации как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах и ярмарках и т.д.

Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой  ассоциации получила информацию о возможных  бенчмаркинговых партнерах – 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического  оборудования. В результате переговоров  с ними была отобрана «лучшая практика» - итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ого роста объемов продаж на новых для нее рынках.

 

• 3-й этап. Наблюдение, сбор информации 

 

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ) по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией) такой практики, а, следовательно, и существующем недоверии. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.

За рубежом существует очень  интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые  намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного»  опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «время на внедрение программы улучшений по атрибуту», уже представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

 

• 4-й этап. Анализ 

 

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать – значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации  данных, бенчмаркинговая команда  выявила и проанализировала «дельту» между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать «дельту» бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

 

• 5-й этап. Адаптация 

 

Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры  управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени, вовлеченные в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Лучшие результаты от внедрения  бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринятие этого шага прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.¹⁵

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены  к нескольким основным принципам, которые  были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах» и «создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».

Адаптация результатов  бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации  не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне.

 

• 6-й этап. Улучшение 

 

Ключевая задача этого  этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.

Вторая задача внедрения  состоит в том, чтобы вынести  бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды  и работников, задействованных в реализацию критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.

Принятие решения о  вынесении бенчмаркинга на уровень  всей компании обусловлено пониманием того, что любые методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшими достижениями, скоро может стать стандартом или даже опуститься ниже него. А для этого необходимо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие практики. Заключительным шагом бенчмаркингового проекта компании QTS стало планирование следующего проекта бенчмаркинга.

Уроки, полученные в результате предыдущего проекта бенчмаркинга компании QTS послужили источником для  непрерывного усовершенствования процесса бенчмаркинга в организации. Затраты  на повторный бенчмаркинговый цикл значительно снизились, так как:

• бенчмаркинговой командой было произведено детальное и систематизированное документирование всех прежде собранных сведений по методологии бенчмаркинга;
• сотрудники компании QTS обучились и прониклись доверием к такому инструменту, как бенчмаркинг;
• были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена;
• были идентифицированы важные источники информации, созданы базы данных.

 

Как мы увидели в примере  компании QTS, бенчмаркинг способен связать каждый процесс в организации со стратегией усовершенствования и организационными целями, которые, в свою очередь, связаны с потребностями клиента. Это редактирование усилило обязательство между клиентом и компанией. Недостаточно непрерывно улучшаться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами. Бенчмаркинг наполнил компанию QTS ощущением непрерывного усовершенствования, проводя мониторинг окружающей среды, гарантирующий долгосрочное организационное выживание.

Решение о применении бенчмаркинга ко всем процессам компании QTS привело к необходимости обучения бенчмаркинговому процессу всех служащих, а также к необходимости обучения собственников процессов и ключевых фигур компании принципам бенчмаркинга таким образом, чтобы они могли управлять процессом бенчмаркинга. Как только они почувствовали отдачу и полную подконтрольность процесса, бенчмаркинг стал еще одним эффективным инструментом управления организацией.

 

 

 

 

 

2.2   Оптимальная методика бенчмаркинга для развитых компаний

 

          Данный метод требует больших затрат по сравнению с предыдущим, но вероятность успеха несколько выше. Применяется в данный момент многими развитыми компаниями.

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации.¹⁶Самая распространенная методика бенчмаркинга для развитых компаний, включающая семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.
2. Определение предмета эталонного сопоставления.
3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество  подходов к диагностике состояния  организации. Различные виды финансового  анализа дают довольно полную картину  хозяйственной деятельности компании. Однако сухие цифры финансовых отчетов  не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и другие.

На наш взгляд эффективным  инструментом оценки состояния организации  являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации. Описание модели российской премии (Премии Правительства РФ в области качества), основанной на европейской модели EFQM, и возможности ее использования для организационной самооценки изложены в "Руководстве для организаций-участников конкурса" на сайте http://www.vniis.ru и в "Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества" Госстандарта России.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация  должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к  замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.