Базові конкурентні стратегії підприємства

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Ноября 2013 в 02:24, курсовая работа

Краткое описание

Метою даної роботи є аналіз підприємства Машинобудівного заводу Буран, особливостей конкурентної боротьби в даній галузі, осмислення основних інструментів її реалізації та розробка на основі проведеного аналізу конкретних рекомендацій для поліпшення конкурентних позицій об'єкта досліджень на внутрішньому ринку.

Содержание

ВСТУП…………………………………………………………………………….3
Теоретико-методологічні основи формування конкурентної стратегії підприємства
1.1Сутність та принципи формування стратегії підприємства…………7
1.2Основні конкурентні стратегії підприємства.....................................11
2.Стратегічний портрет підприємства
2.1Характеристика стратегічних бізнес-одиниць………………………15
2.2Життєвмй цикл підприємства, базові стратегії розвитку підприємства……………………………………………………………………..18
2.3Міссія підприємства, її обгрунтування………………...……………21
2.4Генеральна стратегічна ціль підприємства, дерево цілей………….23
2.5Характеристика організаційної структури управління підприємством……………………………………………………………….......27
3.Стратегічна оцінка зони господарювання та стратегічний аналіз підприємства
3.1Оцінка зовнішнього середовища підприємства………………….....32
3.2Оцінка привабливості галузі та стратегічної зони господарювання (СЗГ). Конкурентний аналіз підприємства…………………………………….45
3.3Аналіз і діагностика внутрішнього середовища підприємства…....56
4.Розробка стратегічного портфеля відповідно до вибраної стратегії підприємства
4.1Формування основного стратегічного набору і стратегічних альтернатив………………………………………………………………………58
4.2Метод стратегчної поляни…………………………………...……….60
4.3Трикутник рекомедованих стратегій….………………………..……62
5. Забезпечення та контроль реалізації стратегічних планів………..…65
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ……………………………….…69
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………………………………………….71

Скачать полностью (248.44 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Прикрепленные файлы: 1 файл

курс_по_стр.doc

— 1.17 Мб (Скачать документ)

На основі отриманих результатів розраховуємо значення привабливості СЗГ за формулою:
Привабливість СЗГ = αG + βP + γ * (OT) (1)

де α = 0,4, β = 0,3, γ = 0,3;
     G - зміни в прогнозованому збільшенні СЗГ;
     P - зміни в рентабельності СЗГ
     + Qi і-Qi - відповідно оцінки можливостей та загроз для організації.

Привабливість СЗГ = 0,4 * 10 + 0,3 * 21 + 0,3 * (12,065 - 11,24) = 17,29
За шкалою привабливості СЗГ значення 17,29 потрапило в інтервал 16 до 25, значить дана галузь помірно приваблива.
У таблиці 3.13 визначимо ключові фактори успіху в даній галузі.

Таблиця 3.13

Визначення ключових факторів успіху

Галузь	Попит	Конкуренція	КФУ
Металургійна	Широкий асортимент	Можливість економії на ресурсах	Ефективний операційний менеджмент
	2. Достатня чутливість споживачів на ціни	Конкуренція несе цінової характер	Забезпечення високої якості сировини за рахунок розширення кола постачальників
	3. Доступність сировини	Відсутність монополії на ринку	Репутація роздрібних мереж
	4. Високий попит з боку споживачів	Висока масштабність влади постачальників	Збільшення ринкової влади над постачальниками

Таблиця 3.14

Аналіз кількісних характеристик діяльності фірми

КФУ	Вага	Оцінка	Загальні значення




1. Ефективний операційний менеджмент	0,30	7,00	21
2.Забезпечення високої якості сировини за рахунок розширення кола постачальників	0,25	6,00	15
3. Репутація роздрібних мереж	0,35	8,00	28
4. Збільшення ринкової влади над постачальниками	0,10	5,00	5
Разом	1, 0		69

Таблица 3.15

Порівняльна оцінка конкурентів

КФУ	Вага	Конкуренты А (ОАО «Гормаш»)		Конкуренты Б (ОАО «Макіївський машзавод»)		Конкуренты В (ВАТ Вуглемаш


		Абсолютні	Зведені	Абсолютні	Зведені	Абсолютні	Зведені


1	0,30	8	2,4	9	2,7	6	1,8
2	0,25	8	2	7	1,75	6	1,5
3	0,35	7	2,45	7	2,45	5	1,75
4	0,10	7	0,7	8	0,8	5	0,5
	1	-	7,55	-	7,7	-	5,55

На основі табл. 3.15. можна помітити, що конкурент Б, навіть з високим рівнем якості торгового персоналу і трохи нижчим ступенем якості товару, має конкурентні переваги за рахунок здатності завершувати контракти вчасно. Подібним чином враховують вплив конкурента А. Навпаки, конкурент В повинен базуватися на покритті всіх областей.
Далі на підставі моделі «5» сил американського вченого М Портера, проаналізуємо дії відповідних детермінантів.

Таблиця 3.16

Оцінка дії детермінантів по «5-ма силам Портера»

№ п/п	Детерминанта	Оцінка (0-6)


1. Детермінанти ринкової влади ПОСТАЧАЛЬНИКІВ
1	Диференціація ресурсів	4
2	Наявність ресурсів-субститутів	5
3	Витрати зміни постачальників компаній в області	5
4	Рівень концентрації постачальників	3
5	Значення замовлень для постачальників	3
6	Вартість закупівлі в співвіднесенні з сукупними витратами	3
7	Загроза прямого і зворотного інтеграції фірм у галузі	4
8	Вплив ціни ресурсу на вартість товару або його диференціювання	5
2. Детермінанти ступеня загрози товарів-субститутів
1	Відносна ціна субститутів	3
2	Витрати перемикання	2
3	Схильність покупців до субститутів	3
4	Можливість задовольняти потреби та бажання клієнтів іншим способом	4
3. Детермінанти ринкової влади ПОКУПЦІВ
1	Концентрація покупців в порівнянні з концентрацією фірм	5
2	Обсяг закупівель покупцями (в фірми)	4
3	Витрати перемикання покупців в порівнянні з витратами перемикання постачальника	5
4	Інформованість покупця	2
5	Здатність до інтеграції вниз по технологічному ланцюжку	2
6	Товари-Замінники	3
7	Співвідношення ціна / загальний обсяг закупівель	2
8	Відмінності товарів / впізнаваність торгової марки	3
9	Вплив на якість / зовнішній вигляд товару	2
10	Вигоди покупця	4
11	Стимули осіб, що приймають рішення	5
4. Детермінанти суперництво (відносини з конкурентами)
1	Зріст галузі	5
2	остійні (або складські) витрати / додана вартість	4
3	Тимчасові надлишки виробничих потужностей (періоди перевиробництва)	3
4	Відмінності в продукції	2
5	Впізнаваність торгової марки	2
6	Витрати перемикання (споживача)	3
7	Концентрація і збалансованість	3
8	Інформаційна складність	3
9	Різновиди конкурентів	5
10	Корпоративні частки	3
11	Бар'єри на виход	3
5. Детермінанти бар'єрів входу
1	Економія, пов'язана з масштабом виробництва	2
2	Запатентовані відмінності товару	3
3	Впізнаваність торгової марки	2
4	Витрати перемикання	3
5	Вимоги до обсягу капіталу	3
6	Доступ до каналів розподілу	2
7	Абсолютні переваги по витратах (наприклад, власна крива навчання)	3
8	Доступ до необхідних ресурсів	4
9	Власна модель, відрізняється низькими витратами	3
10	Політика уряду	3
11	Патенти та ліцензії	2

Таблиця 3.17

Аналіз діючих сил

Детерминанта	Оцінка (0-6)	Детерминанта	Оцінка (0-6)
ПОСТАЧАЛЬНИКІВ	4	ПОКУПЦІ	3,4
Диференціація ресурсів	4	Концентрація покупців в порівнянні з концентрацією фірм	5
Наявність ресурсів-субститутів	5	Обсяг закупівель покупцями (в фірми)	4
Витрати зміни постачальників компаній в області	5	Витрати перемикання покупців в порівнянні з витратами перемикання постачальника	5
Рівень концентрації постачальників	3	інформованість покупця	2
Значення замовлень для постачальників	3	Здатність до інтеграції вниз по технологічному ланцюжку	2
Вартість закупівлі в співвіднесенні з сукупними витратами	3	Товари-Замінники	3
Загроза прямого і зворотного інтеграції фірм у галузі	4	Співвідношення ціна / загальний обсяг закупівель	2
Вплив ціни ресурсу на вартість товару або його диференціювання	5	Відмінності товарів / Впізнаваність торгової марки	3
Товарів-субститутів	3	Вплив на якість / зовнішній вигляд товару	2
Відносна ціна субститутів	3	Вигоди покупця	4
витрати перемикання	2	Стимули осіб, що приймають рішення	5
Схильність покупців до субститутів	3
Можливість задовольняти потреби та бажання клієнтів іншим способом	4
БАР'ЄРИ ВХОДУ	2,7	КОНКУРЕНТИ	3,3
Економія, пов'язана з масштабом виробництва	2	зростання галузі	5
Запатентовані відмінності товару	3	Постійні (або складські) витрати / додана вартість	4
Впізнаваність торгової марки	2	Тимчасові надлишки виробничих потужностей (періоди перевиробництва)	5
витрати перемикання	3	Відмінності в продукції	2
Вимоги до обсягу капіталу	3	Впізнаваність торгової марки	2
Доступ до каналів розподілу	2	Витрати перемикання (споживача)	3
Абсолютні переваги по витратах (наприклад, власна крива навчання)	3	Концентрація і збалансованість	2
Доступ до необхідних ресурсів	4	інформаційна складність	3
Власна модель, відрізняється низькими витратами	3	різновиди конкурентів	2
політика уряду	3	Корпоративні частки	4
Патенти і ліцензії	2	Бар'єри на виході	5

Таблиця 3.18

Можливості, загрози і компенсації у «5 сил»

МОЖЛИВОСТІ	ЗАГРОЗИ	КОМПЕНСАЦІЇ
Зниження ціни поставок	Низька впізнаваність торгової марки	Введення бренд-менеджменту
Забезпечення кращих умов поставок	Відсутність стимулювання ОПР	Підвищення індивідуальності роботи менеджерів по роботі з клієнтами
Диференціація ресурсів	Вкрай недостатній вплив на зовнішній вигляд / якість товару	Більш ретельний відбір ресурсів у постачальників, введення унікального фірмового упаковки
Економія на масштабі	Велика кількість конкурентів	Демпінг. Більш тонке позиціонування
Висока інертність споживача	Маленька частка ринку	Інформування споживача про його вигоди
Великі вигоди споживача	Низька лояльність споживача	Підвищення кліентування
	Доступні товари-замінники	Модернізація ринку

Таблиця 3.19

Стратегічні альтернативи в моделі «5 сил»

ПРОБЛЕМА	РАНГ	Дії
Незадовільні умови поставок при існуючій силі	3	Домогтися великих знижок Домогтися кращих умов Урізноманітнити постачальників, впровадити тендерну систему товарного кредитування Укладати середньострокові та короткострокові контракти поставок
Низьке кліентірованіе компанії	1	Збільшити кількість менеджерів по роботі з клієнтами Безпосередньо пов'язати вигоди менеджерів по роботі з клієнтами зі ступенем задоволеності споживачів Впровадити систему СRМ
Відсутність ідентифікації на ринку (низька впізнанність)	4	Впровадити систему бренд-менеджменту
Байдужість покупців до товарів компанії	2	Інформування споживачів про реальну вигоду Перепозиціювання і модернізація товару Відбудова від субститутів

Таким чином, на основі моделі Портера, ми бачимо, що найбільші конкурентні дії підприємства реалізуються у сфері постачальників і споживачів. Найменші можливості є в розділі бар'єри входу, торгова марка і маркетингові здібності підприємства, недостатньо розвинені, тому їм варто переглянути свої позиції в плані позиціонування товару на ринку.

РОЗДІЛ 4

Розробка стратегічного портфеля відповідно до вибраної стратегії підприємства

4.1Формування основного стратегічного набору і стратегічних альтернатив

При визначенні загальної стратегії, щоб вказати в яких конкретно бізнес-галузях підприємство буде працювати в майбутньому і як СБЕ будуть пов'язані між собою, часто використовують матрицю І. Ансоффа «Товар-Ринок» (Рис.4.1).

Рис. 4.1 Позиціонування ВАТ «Машинобудівний завод Буран» за матрицею І. Ансоффа «Товар-Ринок»

СБЕ № 3 слід використовувати стратегію «покращуй те, що робиш», тобто збільшувати обсяги реалізації продукції за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів і ін.)
- Для СБЕ № 1 і № 2 необхідно використання стратегії розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вироблених товарів шляхом проникнення на нові ринки, впровадження в нові сегменти ринку, інтенсифікації реклами та ін.

Кожна стратегія зростання в процесі своєї реалізації утворює той чи інший потік стратегічних змін як внутрішнього, так і зовнішнього середовища фірми.
ВАТ «Машинобудівний завод Буран» є великим підприємством, оскільки штат його працівників перевищує 377 осіб, отже для визначення стратегії використовуємо матрицю Томпсона-Стрікленд «Вибір стратегій для підприємств великого бізнесу (рис. 4.2)

Рис. 4.2. Матриця Томпсона-Стрікленд

"Вибір стратегії для підприємств великого бізнесу"
Отже, серед базисних стратегій розвитку ВАТ «Машинобудівний завод Буран» слід вибрати стратегію внутрішнього росту, оскільки головною ідеєю даної стратегії є поліпшення характеристик свого продукту або вироблення нового, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегії внутрішнього зростання є стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту, стратегія розвитку продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

4.2Метод стратегчної поляни

Стратегічне планування господарської діяльності із застосуванням «стратегічної поляни»
Між цілями і можливостями зростання, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають «стратегічної пробілом»
Стратегічна прогалина - це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина - це поле стратегічних рішень, які повинні прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (при збереженні або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають: пошук нових можливостей зростання; активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів для визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним і розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства; перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності, вибір «розмаху різноманітності» за напрямками діяльності та вирішення проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергетичного ефекту.
Для закриття (заповнення) стратегічного пробілу здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за наступними параметрами:

Информация о работе Базові конкурентні стратегії підприємства