Базові конкурентні стратегії підприємства

 

Діяльність підприємства базується на наступних цінностях: 
 
Ми вважаємо, що етичні та моральні норми є основою нашого бізнесу. Ми обіцяємо чесно трудитися, виконуючи взяті на себе зобов'язання. Поважаючи компетентність, ми розвиваємо відповідальність, залученість, взаємодія менеджменту і працівників на всіх рівнях, тому що кожен працівник - це складова частина нашого бізнесу. У свою чергу, ми оцінюємо внесок кожного співробітника в загальну справу і обіцяємо створювати можливість для персонального росту і розвитку. 
Принципи - це переконання, які даються досвідом і ведуть до досягнення поставленої мети.

 
Наші принципи 
 
Розробляючи нове і удосконалюючи існуючу технологію, ми беремо передові досягнення науки в основу нашої роботи для створення нових рішень, для розвитку наших клієнтів і суспільства в цілому. Ми маємо і підтримуємо відповідні контакти з провідними науково-дослідними інститутами, лабораторіями та експертами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4Генеральна  стратегічна ціль підприємства, дерево цілей

 

Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності і можливості об'єкту, щодо якого вона встановлена і повинна відображати об'єктивні умови його існування, а також про корекцію структури об'єкту, структури і динаміки процесу досягнення мети.

Для реалізації місії  підприємства та досягнення генеральної  мети потрібно довести їхній зміст  до кожного рівня і виконавця, визначити внесок кожного з працівників  в стратегічний успіх підприємства взагалі. Методологічну основу такої деталізації створює декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнення) — це метод розкриття структури системи, при якому її розділяють за однією ознакою на окремі складові. Декомпозиція використовується для побудови «стратегічної карти» та «дерева цілей», де пов’язуються місія й генеральна мета підприємства з способами їх досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям, де встановлюються конкретні, вимірні завдання, які лежать в основі конкретних видів робіт [9,с.153]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ  МАШИНОБУДІВНОГО ЗАВОДУ БУРАН

 

 

Рис. 2.2. Дерево цілей Машинобудівного заводу Буран

 

      «Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна  визначити, як «цільовий каркас»  організації, явища чи діяльності.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є  орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня  є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева  цілей» такі: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має  виконуватися за одним методологічним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація  цілей дає змогу узгоджувати  непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні  переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація  забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «knowhow» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Також підприємство у 2013 році передбачається збереження та розширення номенклатуровиробничої продукції, що приведе до збільшення обсягів виробництва, отримання підприємством прибутку, стабілізації економічного стану. Підприємство передбачає виробництво продукції для таких замовників, як металургійні підприємства, виготовлення обладнання для сільского господарства та будівництва. У наступному році буде розширюватись номенклатура запасних частин для гірничо-шахтного обладнання ( для конвеєрів, лебідок, шахтних комбайнів та інш.) Також, є замовники на прохідницьку техніку – виготовлення установок бурильних шахтних УБШ ( одно- та двохманіпуляторних). Збільшення обсягів виробництва та отримання грошових коштів дозволить своєчасно розраховуватись з працівниками з оплати праці, придбати сировину та матеріали, своєчасно перераховуватиподаткові платежі. ПАТ «Машинобудівний завод «Буран» передбачає реконструкцію та модернізацію виробничих площ з організацією нових робочих місць для виробництва й ремонту устаткування гірничо-металургійної й вугільної галузей. У 2012 році була придбана машина термічної різки «Комета М», яка оснащена компьютерною системою управління, що забезпечує вирізку деталей з листового матеріалу одним-двома кисневими різаками, що підвищує ефективність використання робочого часу та продуктивність праці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5Характеристика  організаційної структури управління підприємством

 

Згідно з останніми  здобутками теорії та практики управління організаційна структура підприємства повинна забезпечити реалізацію стратегії його діяльності. Оскільки стратегії мають тенденцію змінюватися в часі, то виникає потреба у відповідних коригуваннях організаційних структур.

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого.

Наявність структури - невід'ємний  атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існуючі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Організаційна структура  представляє собою конструкцію  підприємства з формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними службами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.

Організаційна структура  управління відображає організаційний бік відносин управління і забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління - відокремлений  орган (працівник), наділений управлінськими функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління —  сукупність панок управління на певному  щаблі ієрархії. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування  одних ланок іншим.

Основними елементами організаційної структури управління є:

- склад та структура  функцій управління;

- кількість працівників  для реалізації кожної управлінської  функції;

- професійно-кваліфікаційний  склад працівників апарату управління;

- склад самостійних  структурних підрозділів;

- кількість рівнів  управління та розподіл працівників  між ними;

- порядок інформаційних  зв'язків

Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Організаційна структура Машзаводу Буран відображена на рис 2.3.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути:

1) адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища);'

2) гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватною (відповідною параметрам керованої системи);

4) спеціалізованою (функціонально замкненою у структурних підрозділах з обмеженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки);

5) оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за час прийняття рішення);

7) надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації);

8) економічною (з відповідністю адміністративних витрат вимогам підприємства);

9) простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної форми управління й участі у досягненні мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є регульовані і нерегульовані, а також такі, що справляють безпосередній чи опосередкований вплив.

До найбільш вагомих факторів належать:

- розміри підприємства (середнє, мале, крупне);

- виробничий профіль  (спеціалізація на виробництві  одного виду продукції або  широкої номенклатури виробів  різних галузей);

- характер продукції,  що виробляється, та технологія  її виробництва (продукція видобувних  чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

- сфера інтересів (орієнтація  на місцевий, національний чи  зовнішній ринок);

- масштаби зовнішньоекономічної  діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств  за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо);

- характер об'єднання  (концерн, фінансово-промислова група  тощо). До факторів впливу на  вибір управлінських рішень відносять:

- співвідношення лінійної, функціональної та інших форм  організації управління виробництвом;

- співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

- рівень спеціалізації  управлінських робіт;

- філософія вищого  керівництва;

- залежність між кількістю  підлеглих і можливостями контролю  їх дій (норма керованості);

- поєднання спеціалізації  процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;

- рівень механізації  та автоматизації управлінських  робіт;

- кваліфікація працівників  та ефективність їх праці;

- рівень відповідності  структури апарату управління  ієрархічній структурі виробництва [7,с.17-21]

 

Чисельність працівників на підприємстві складає 380 осіб (штатаних 377 особи). Середньооблікова кількість усіх працівників в екваваленті повної зайнятості 366 особи. Особи, які працюють за сумісництвом або в умовах неповного робочого часу – 4 особи. Фонд оплати праці збільшився на 3392 тис. грн. в зрівнянні з 2010 роком у звязку зі зростанням чисельності працюючих, а також мінімальна заробітна плата зросла з 744 грн. (2009 р.) до 922 грн. у 2010 році. Колективний договір між адміністрацією в особі голови правління та трудовим колективом в особі профспілки ухвалено загальними сборами трудового колективу ВАТ «Машинобудівний заввод «Буран». Працівникам надаються гарантії, компенсації та пільги при службових відрядженнях, за поширений обсяг робіт та в інших випадках, передбачених законодавством. Рівень кваліфікації робітників: - робітники-верстатники 72 особи – освіта середньо спеціальна; - зварювальники – 35 осіб – освіта середньо спеціальна; - слюсарі-збиральники механізмів – 80 осіб – освіта середньо спеціальна; - робітники ремонтно-механічних підрозділів – 45 осіб – освіта середньо спеціальна та середня; - водії – 9 осіб – освіта середньо спеціальна;  - ITP – 77 особи : вища освіта – 54 особи, неповно вища та середньо спеціальна 23 особи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Рис. 2.3 Організаційна структура Машинобудівного заводу Буран

 

На підприємстві існує лінійно - функціональна структура управління. У кожному функціональному відділі діє ретельно підібраний управлінський персонал, що координує роботу підприємства відповідно до генеральної стратегії фірми. Керівників функціональних відділів і виробничих підрозділів підприємства характеризує великий досвід роботи у своїй сфері діяльності і глибоке знання специфіки конкретного об'єкта.

 

 

 

 

 

 

 

                                              РОЗДІЛ 3

Стратегічна оцінка зони господарювання та стратегічний аналіз підприємства

 

3.1Оцінка зовнішнього середовища підприємства

 

Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукає до досліджень сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища. В таблиці 3.1 зображено вплив політико-правових, економічних, соціально-демогафічних та техніко-технологічних факторів, що зроблено за допомогою PEST-аналізу.

Таблиця 3.1

PEST-аналіз зовнішнього середовища

№ п/п	Фактори	Значимість (вага) j-й групи факторів по впливу на діяльність підприємства (aj)	Значимість (вес) і-го фактора в  групі факторів (ai)	Експертна оцінка (fi) впливу фактора на галузь (от негат. (-5) до позит. (+5))	Интегральна оцінка впливу фактора	Доля фактичного значення інтегрального показника впливу окремого фактора (ri) (групи факторів (Rj)) в го максимальніой оцінці,%
1	Політико-правові фактори:
1.1	Недосконалість законодавчої бази	0,3	0,15	-3	-0,14	49,87
1.2	Часта зміна політичних еліт		0,2	-4	-0,24	49,76
1.3	Жорстка податкова політика		0,5	-3	-0,45	49,55
1.4	Недосконалість процедури сертифікації товарів і послуг		0,15	-1	-0,05	49,96
Всього			1	-	-0,87	49,13
2	Економічні  фактори:
2.1	Зменшення попиту	0,3	0,35	-4	-0,42	49,58
2.2	Інфляційні процеси		0,4	-3	-0,36	49,64
2.3	Нестабільність валютного курсу		0,1	4	0,12	50,12
2.4	Рост доходів населення		0,15	5	0,225	50,23
Всього			1	-	-0,435	199,57
3	Соціально-демогафічні фактори:
3.1.	Ріст рівня безробіття	0,2	0,2	-3	-0,18	49,82
3.2	Нестабільні виплати  з/п		0,15	-1	-0,045	49,96
3.3	Недосконалість прожиткового мінімуму та мінімальної з/п		0,25	-3	-0,225	49,78
3.4	Зменшення чисельності населення		0,4	-4	-0,48	49,52
Всього:			1	-	-0,93	199,07
4	Техніко-технологічні фактори:
4.1	Впровадження різних форм організації торгівлі	0,2	0,4	4	0,48	50,48
4.2	Використання альтернативної сировини		0,2	2	0,12	50,12
4.3	Їновації на ринку технології та техніки		0,4	4	0,48	50,48
Разом			1	-	1,08	151,08