Анализ системы управления персоналом в Органе управления Министерства РФ

Внедрение комплекса  «Кадры» на территориальном уровне, в частности в Новосибирской  области, позволит значительно сократить  затраты времени на оформление текущих  и отчётных документов. Кроме того, отпадёт сама необходимость в  составлении значительного количества отчётов на территориальном уровне: получив непосредственный доступ к  текущей информации о персонале, Департамент кадровой политики сможет самостоятельно формировать аналитику  по необходимым выборкам. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это  обеспечит повышение достоверности  отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации. При  этом на территориальные органы будет  возложена, в основном, задача обеспечения  достоверности первичной информации о персонале и своевременности  её обновления.

Одновременно с  распространением комплекса «Кадры»  на территориальные органы будут  расширяться и его функциональные возможности – в направлении  автоматизации всех функции управления, связанных с персоналом.

Уже сейчас ПИК «Кадры»  предусматривает такие дополнительные разделы, как «Воинский учёт»  и «Допуск к гостайне». Формируются разделы, которые будут обеспечивать информационное взаимодействие с Департаментом финансового обеспечения и Департаментом материального обеспечения и капитального строительства.

Заслуживает положительной  оценки также ряд других предложений  по автоматизации процессов управления, разработанных Департаментом кадровой политики. Среди них необходимо отметить информационный ресурс «Кто есть кто?»  и программу «Планировщик», непосредственно  связанные с комплексом «Кадры».

Подсистема внутреннего  информационного ресурса «Кто есть кто?» представляет собой автоматически  обновляющийся электронный справочник работников налоговой инспекции, расширенный  теми сведениями, которые работник пожелает сделать открытыми для  его коллег (с учётом требований к защите персональных данных, предусмотренных  Трудовым кодексом). Наряду с традиционными  сведениями о должности, классном чине, рабочем телефоне здесь предусматривается  представление и иной информации, начиная от фотографии работника, сведений об образовании и стаже работы по специальности до самостоятельно заполняемых работником разделов «Характеристика  деятельности» и «Увлечения».

Кроме того, предполагается, что система будет содержать  информацию о структуре налогового органа, сведения о вакансиях, электронную  доску почёта, средства коммуникации и некоторые другие вспомогательные  средства.

Внедрение данной системы, несомненно, сыграет немаловажную роль при реализации таких подсистем  системы управления персоналом как  адаптация новых работников, профориентация, мотивация, внутренний набор и ротация  персонала, формирование и развитие корпоративной культуры и других.

Создаваемая сейчас программа «Планировщик» направлена на совершенствование организации  работы сотрудников, создание эффективной  системы самоконтроля и внешнего контроля процесса и результатов  труда, т.е., в конечном счёте, на совершенствование  процессов управления. Планировщик  будет использоваться работником как  индивидуально настраиваемый инструмент планирования своего рабочего времени  и система самоконтроля, а его  начальником для оптимального распределения  нагрузки среди работников подразделения, контроля за исполнением задач подразделения в целом и каждого работника в отдельности в целях обеспечения эффективного и непрерывного рабочего процесса.

Итак, автоматизация  кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой системы управления персоналом в налоговых органах, построение которой в ближайшее время следует порекомендовать для УМНС по Новосибирской области.

Реализация подобной системы управления персоналом на территориальном  уровне потребует непосредственного  и ежедневного участия специалистов психологов и социологов, по крайне мере на уровне управлений по субъектам  Федерации. Только широкое внедрение  современных информационных технологий в деятельность «кадровых» подразделений  позволит осуществлять эту работу без  пересмотра штатной численности.

Предварительный анализ показывает, что применение информационных технологий затронет практически каждое из направлений системы управления персоналом. В качестве наиболее очевидных  примеров можно привести применение компьютерных технологий при тестировании профессиональных и деловых качеств кандидатов и работников, а также применение современных информационных технологий при дистанционном обучении.

Информатизация и  компьютеризация технологических  процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность  деятельности государственной налоговой  службы на уровне целого государства. 

 

3.2 Совершенствование  процессов подбора и отбора  кадров 

Для органа государственной  налоговой службы следует рекомендовать  конкурсный прием персонала, так  как он дает более широкие возможности  при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также  дает лучшие результаты по сравнению  с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной  службы может способствовать решению  нескольких задач:

·         повышению престижа государственных  должностей в налоговой службе с  целью привлечения наиболее квалифицированных  специалистов;

·         увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;

·         созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных  на работу в органе Управления Министерства РФ по налогам и сборам (т.е. в системе  государственной службы);

·         повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем  формализации процедур диагностики  и сравнения кандидатов между  собой;

·         демократизация кадровых процессов, привлечение  к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного  или высшего руководителя) лиц;

·         внедрению новых технологий кадровой работы;

·         обучению сотрудников кадровых служб  налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;

·         созданию системы сбора, хранения и  использования персональной информации для планирования работы с принятыми  на работу кандидатами;

·         интенсификация процессов адаптации  персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

·         претенденты, выставляющие свою кандидатуру  на конкурс;

·         конкурсная комиссия, которой предоставляется  право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

·         механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

·         механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей  отделов органа государственной  службы.

Таким образом, в  налоговом органе должна быть создана  конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод  проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:

·         специалист I категории;

·         главный специалист;

·         ведущий специалист;

·         главный налоговый инспектор;

·         консультант.

Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при  котором учитывается мнение большинства  и не проводятся специальные предварительные  испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности  определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных  документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают  претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату  отдается путем голосования, процедура  которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава  голосующих и т.п.).

Преимущество метода – быстрота и возможность учета  мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность  застраховаться от ошибок, поскольку  голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик  кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному  на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Подобный метод  отбора персонала на руководящую  должность практикуется в Управлении Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской области, однако при  этом кадровая комиссия не создается. Этим недостаток этого метода становится еще более выразительным, так  как голосующему большинству  приходится доверять информации, собранной  не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому - информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.

Кроме выборов, в  рассматриваемой государственной  службе следует порекомендовать  использование и метода подбора  кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение  о соответствии кандидата принимается  кадровой комиссией, возглавляемой  непосредственно вышестоящим руководителем  или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих  должностей высокого уровня, где наравне  с профессиональной компетентностью  большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых  кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик  проводит собеседования, иногда применяются  структурированные интервью и кандидаты  подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность  получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

За счет информатизации большинства технологических процессов  в управлении персоналом в государственной  службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу.

Необходимо отметить, что описанный метод также  не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический  характер и которая не может быть преодолена даже при использовании  данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция  принимать решение о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета информации, получаемой при  дальнейшем собеседовании. Ошибки часто  происходят из-за тенденции оценивать  кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и  т.д.

В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.

Итак, для совершенствования  процесса подбора и отбора персонала  в государственную налоговую  службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном    и эмоционально-психологическом  отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной  налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда  специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать  кадровую комиссию, которая будет  планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов. 

 

3.3 Совершенствование  процедуры аттестации персонала  

В проведении аттестации персонала принимают участие  не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.