Анализ системы управления персоналом в Органе управления Министерства РФ

Эффективному сбору  информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности  труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления  перспективных сотрудников для  их подготовки и продвижения можно  выделить две составных части  аттестации:

·         оценка труда;

·         оценка персонала.

Оценка туда имеет  своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с  планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей  имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и  организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для  этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений  организации, а также внешних  партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).

Оценка персонала  имеет своей целью изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно  использование одновременно обоих  видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.

Процедуру оценки в  таком случае можно рекомендовать  следующую (табл.3.3.1). 

Таблица 3.3.1 Оценка персонала  в государственной налоговой  службе

  

Составляющая характеристики Показатель

1 2

Профессиональная  характеристика П·

1. Профессиональные  знания П1

2. Профессиональные  умения и навыки П2

3. Знание документов, регламентирующих служебную деятельность 

П3

4. Способность к  накоплению и обновлению профессионального  опыта 

П4

5. Степень реализации  опыта на занимаемой должности П5

6. Способность к  творческому применению профессионального  опыта 

П6

П· = f (П1, …, П6)

Деловая характеристика Д·

1. Организованность  и собранность в практической  деятельности 

Д1

2. Ответственность  и исполнительность Д2

3. Инициатива и  предприимчивость Д3

4. Самостоятельность  решений и действий Д4

5. Руководство подчиненными  и результативность деятельности 

Д5

6. Качество конечного  результата деятельности Д6

Д· = f (Д1, …, Д6)

Морально-психологическая  характеристика М·

1. Гуманность М1

2. Способность к  самооценке М2

1 2

3. Этика поведения,  стиль общения М3

4. Дисциплинированность М4

5. Справедливость  и честность М5

6. Способность адаптироваться  к новым условиям М6

7. Лидерство М7

М· = f (М1, …, М7)

Интегральная характеристика И·

1. Авторитетность И1

2. Интенсивность  труда (работоспособность) И2

3. Культура мышления  и речи И3

4. Коммуникативность И4

5. Общая культура И5

6. Культура работы  с документами И6

И· = f (И1, …, И6) 
 

  

Оценка персонала

1. Сравнение значений  П·, Д·, М· и И· с частными критериями.

2. Определение обобщающего  показателя:

О· = f (П·, Д·, М·, И·)

3. Сравнение значения О· с обобщенным критерием.

4. Общие и частные  выводы на основе проведенной  оценки. 
 

 

В УМНС, как мы уже  отмечали, используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестацию целесообразно  проводить не реже одного раза в  год. В УМНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности  деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры  оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить  промежуточные оценки эффективности  труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника  в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют  оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения  о назначении. В отношении рядовых  исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько  месяцев, в отношении руководителей  среднего и высшего звеньев –  не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику  высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться  основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована  на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько  полно и в соответствии с правилами  выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты  ошибки. Если организация ориентирована  на выделение людей, способных к  профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры  оценки деловых и личностных качеств  потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования  работы по формированию кадрового резерва  в государственной налоговой  службе необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты при составлении  списков резерва:

·         должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

·         должна быть предусмотрена возможность  подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей  определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего  роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

·         должна быть определена персональная ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники  не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Аттестация должна проводиться не реже одного раза в  год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно  самой аттестации, а также при  формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять  оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых  показателей. В настоящем разделе  была приведена рекомендательная процедура  оценки персонала в налоговом  органе. 

 

3.4 Управление карьерой  персонала  

При анализе управления персоналом в органе Управления Министерства РФ по налогам и сборам было обнаружено, что управление карьерой персонала  осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует  совершенствования.

Для повышения эффективности  данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:

·         рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах  достижения целей государственной  службы;

·         своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале  в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

·         создание эффективных стимулов для  трудовой отдачи персонала;

·         обеспечение относительно стабильного  состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную  культуру государственной службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны  самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих  жизненных целей и планов, о  совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие  ожидания у государственного служащего.

Со стороны персонала  в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

·         обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;

·         достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных  должностей, возможность получения  более высокой оплаты труда;

·         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

·         развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

·         формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной  службы и в системе власти и  др.

В качестве условий  управления карьерой являются: наличие  нормативно-правовой базы системы и  механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях  государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего  лишь как организованную и продуманную  помощь персоналу государственной  службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру  и реализовать его способности.

Содержание процесса управления персоналом должно включать:

·         выявление потребностей государственной  налоговой службы в персонале  и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

·         принятие решения о стратегии  управления карьерой в государственном  органе власти;

·         выполнение принятых решений.

На рисунке 3.4.1 представлены основные этапы управления карьерой.

При планировании карьеры  важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.4.2).