Анализ системы управления персоналом в Органе управления Министерства РФ

Карьера

В отдельных  случаях  за примерное исполнение служебных  обязанностей  и  высокие  показатели  в. работе  руководитель  вышестоящей  налоговой  инспекции  вправе присвоить  более высокий классный чин  по истечению определенного срока.

Подбор кадров

Подбор персонала  в налоговой службе заключается  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно  делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров организации  в основном формируется из следующих  источников (рис.2.2.2).

Рисунок 2.2.2 – Структура  источников набора кадров в налоговой  службе

 

Таким образом, в  налоговую службу набор работников осуществляется в основном через  консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего  набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются  выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала  в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:

·         высокая квалификация;

·         личные качества;

·         образование;

·         профессиональные навыки;

·         опыт предыдущей работы;

·         совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для  перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс  принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение  о выдвижении кандидатур на вакантные  должности, определяет количество вакантных  должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного  состава кандидатур имеющимся вакантным  должностям определяется начальником  отдела кадров. Начальник отдела опирается  на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к  уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой  инспекции.

Далее начальник  отдела кадров анализирует состав и  количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных  работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления  фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении  работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим  образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается  в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление МНС по Новосибирской области. На совещании  начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Начальник налоговой  инспекции по результатам совещания  принимает окончательное решение  о принятии работника (в случае его  согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы  для качественного пополнения кадрового  состава.

Ежегодно в государственной  налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении  в должности, увольнении тех или  иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник  инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

·         анализа личных документов аттестуемого;

·         заслушивает доклад работника о  результатах работы за прошедший  год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

·         работник соответствует занимаемой должности;

·         соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

·         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение  об увольнении работника.

Действующая в налоговой  службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда начальников  отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому  конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами Министерства РФ по налогам  и сборам и КЗОТ РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием  предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных  проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются  в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также  индексируются в зависимости  от роста цен в соответствии с  решением Министерства РФ по налогам  и сборам.

Порядок выплаты  заработной платы предусматривает  выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых  авансов.

Трудовым договором  предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.

В целях мотивирования  работников к более производительному  труду, руководством предусматривается  поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов  высшим руководством определяется сумма  поощрительных выплат за положительные  результаты труда всего коллектива. 

 

2.3 Оценка системы  управления персоналом. Основные  проблемы  

На рисунке 2.3.1 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении Министерства по налогам и сборам по Новосибирской  области.

Рисунок 2.3.1 – Схема  управления персоналом в государственной  налоговой службе 

В результате анализа  управления персоналом в организации  мы выявили ряд проблем, которые  можно систематизировать в следующую  таблицу.

Таблица 2.3.1. Недостатки системы управления персоналом в  налоговой службе

  

Область Характеристика недостатка

1 2

1. Структура системы Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим

2. Подбор персонала Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими

3. Система обучения и развития персонала Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;

не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

1 2

4. Мотивация труда Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег 
 

 

Таким образом, в  системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения  функциональных обязанностей, большая  трудоемкость подбора персонала. Система  обучения и развития персонала, а  также система стимулирования его  трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в Приложении.

Таблица 2.3.2. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в  УМНС по Новосибирской области

  

Наименование принципа Содержание принципа

1 2

Соответствие функций  управления персоналом целями деятельности Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в налоговой сфере

Первичности функций  управления персоналом Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом

1 2

Оптимальности соотношения  интра - и инфрафункций управления персоналом Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции

Оптимального соотношения  управленческих ориентаций Не выполняется. Налоговая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)

Потенциальных имитаций Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности

Экономичности Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат

Прогрессивности Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления

Перспективности Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует

Комплексности Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность

Оперативности Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно

Оптимальности Не выполняется

Простоты Выполняется

Научности Выполняется

1 2

Иерархичности Не выполняется Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует

Автономности Не выполняется

Многоаспектности Не выполняется

Согласованности Не выполняется

Устойчивости Не выполняется

Прозрачности Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах