Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития организации

1) Четкое определение целей и функций каждого менеджера и его действия для реализации стратегических целей организации.

2) Развитие  последовательности шагов (этапов), необходимых для достижения целей, указанных выше, система оценки их прогресса.

3) Расчет всех видов ресурсов: технические, материальные ресурсы, финансовые и человеческие.

Решающее  значение для реализации плана внедрения  стратегии имеет работа с персоналом предприятия – от рабочего до руководителей  фирмы.

Система контроля на этапе внедрения стратегии включает в себя систематическое изучение того, как сотрудники выполняют функции управления структурой для достижения целей компании. Без активной позиции сотрудников компании, заинтересованные в своей работе, как показывает  практика разных стран в двадцать первом веке, компания будет нести большие потери и ее стратегические цели не будут достигнуты.

Стоить  учитывать, что незаинтересованный в котнроле персонал найдет способ блокировать поступление нежелательной информации к менеджеру.

Выше были названы виды стратегий, которые могут быть выбраны компаниями в соответствии с их миссией и позиции на рынке. Каждый тип стратегии компании соответствует стратегии управления персоналом.

Бизнес-стратегии  и управление человеческими ресурсами является характерны компаниям, которые разрабатывают новые виды деятельности. К ним относятся два вида бизнес-организаций: во-первых, новые предприятия которые только начинают свою деятельность на рынке. Как правило, у них есть много проектов, но мало средств для их реализации. Во-вторых, компании которые твердо стоят на ногах, которые, следовательно, могут позволить себе инвестировать в новые виды деятельности с высокой степенью финансового риска. Примером второго типа организации может быть американская компания IBM в свое время, она рискнула начать производство принципиально новых типов персональных компьютерах. Тот же тип стратегии, отмечается в крупных автомобильных компаниях, инвестирование свободных средств в разработку и производство новых типов транспортных средств, а также развитие компании для разработки новых продуктов. Ни у кого из них нет гарантии, что на вложенный капитал будет получена прибыль.

Стратегия динамического роста. Эту стратегия выбирают компании, которые считает необходимым изменить структуру и цели организации для повышения своей конкурентоспособности. Сложной задачей при этом является нахождение баланса между необходимыми и достаточными изменениями и стабильностью.

Стратегию прибыли выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и расчитывают получать больший доход с проверенными продуктами и технологиями. Основная цель организации в данной ситуации - производить больше и минимизировать затраты.

Стратегия ликвидации - более сложная стратегия, что компания вынуждены выбирать. К ней прибегают тогда, когда все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Стратегия резкого изменения курса. Эта  стратегия выбирается организациями, которые ведут борьбу за быстрое  увеличение выгод для развития нового или расширение существующего рынка.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии  управления персоналом (с ее составляющими) можно представить следующим  образом (табл. 1.3).

 

Таблица 1.3 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом [8, с. 33-34]

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой  степенью финансового риска, минимальным  количеством действий. Ресурсное  удовлетворение всех требований заказчика.	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

 

Продолжение таблицы 1.3

Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей  и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры  фиксируются письменно, поскольку  они здесь необходимы и для  более строгого контроля, и как  основа дальнейшего развития организации	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в  изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественный рост уровня и область деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения по службе
стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего  уровня прибылей. Усилия, требующие  финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует  обширная система различного рода процедурных  правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области  персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепощенное™ служащих	Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области

 

 

 

Окончание таблицы 1.3

Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников насколько это возможно. Почти  или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку  ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия кругооборота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала  осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетенное	Служащие должны быть гибкими в  условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

 

Приведенная таблица весьма информативна. Авторы предлагают при этом несколько иную формулировку двух стратегий, но, по существу, речь идет о тех же основных стратегиях развития фирмы. Правда, авторы, к сожалению, под развитием личности фактически понимают профессиональное развитие работника. В условиях непрерывных изменений  задача руководства, по-моему, не может сводиться к повышению квалификации сотрудников. Как правильно отмечает проф. Л.В. Ивановская, стратегия в области персонала должна способствовать полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников [12, с. 244]. Но для того, чтобы раскрыть способности, их в первую очередь следует иметь. Таким образом, проблема развития личности предполагает формирование личностных черт, таких как, в частности, ответственность, инициативность и стремление к новому, умение слушать и убеждать, гражданская смелость при отстаивании своих взглядов на решение проблемы, даже если они расходятся с взглядами большинства или/и руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ кадровой политики в России на примере ОАО «Кировский завод»

2.1 Кадровая политика предприятия ОАО «Кировский завод»

 

Персонал  организации насчитывает 6500 сотрудников. Для такой крупной, промышленной компании, характерен такой вид организационной  структуры управления, как дивизиональная. Схема структуры представлена на

 рисунке 2.1

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления, компании ОАО «Кировский завод» [5]

 

Что касается корпоративной стратегии, то организация  дает следующие понятия о себе:

Видение:

- Кировский завод - это индустриальный холдинг, «фабрика» эффективных бизнес-проектов. Мы развиваем бизнес-проекты и бизнес-компетенции, которые базируются на реальных рыночных условиях и совпадают с нашими ценностями и опытом.

Миссия:

- Кировский завод - многопрофильный промышленный холдинг, развивающий традиционные бизнес-проекты и открывающий новые. Наш успех основан на единой стратегии, клиенто-ориентированности и непрерывном самосовершенствовании. Во всех начинаниях мы неизменно стремимся достигать лучшего результата за счет нашего опыта и интеллекта, мотивированной команды, уникальной корпоративной культуры, единства целей и ценностей, а также возможности самореализации. Мы непрерывно развиваем фонд активов и компетенций. Все это является основой для успешного развития нашего бизнеса, не ограниченного пределами сущест- вующих территорий Кировского завода.

Цели:

- Ежегодный рост выручки Группы компаний - не менее 18,5% (с учетом инфляции и без внутригрупповых оборотов). Цель - 35 млрд руб. в 2016 году.

- Доходность (прибыльность) ключевых бизнес-проектов - на уровне российского ТОП-10 в отрасли.

- Производительность труда - на уровне российского ТОП-10 в отрасли.

- Вовлеченность персонала в непрерывную созидательную бизнес-деятельность.

Ценности:

- Приоритет долгосрочных целей и единая стратегия.

- Бизнес-эффективность и проектный подход.

- Непрерывное развитие и совершенствование.

- Опыт, традиции и созидательная корпоративная культура.

- Понимание и сбалансированное удовлетворение интересов stakeholders.

Слоган:

КИРОВСКИЙ ЗАВОД: БИЗНЕС В ТРАДИЦИЯХ СОЗИДАНИЯ [17].

Следует отметить, что в целях компании, так же упоминаются ее текущие  недостатки, в некотором роде. Это  одна из немногих компаний, которая  представляет такую информацию не только внутри организации, но она свободна так же для клиентов и других заинтересованных лиц.

Интересно мнение самой компании, о кадровой политике и кадровой стратегии:

В соответствии с корпоративной стратегией и  принятой Кадровой политикой ОАО  «Кировский завод», главной ценностью, определяющей эффективность деятельности компании в достижении поставленных целей, является персонал. Взаимоотношения компании и работников строятся на принципе партнерства,  подразумевающем,  что у обеих сторон есть определенные обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют друг другу определенные требования. Взаимодействие всех работников, вне зависимости от их должностного положения, строится на основе уважения прав и свобод человека, на признании равенства возможностей сотрудников.

Важнейшими  целями кадровой политики являются создание команды профессионалов для достижения высоких бизнес-результатов предприятия, вовлеченность персонала в непрерывную созидательную бизнес-деятельность, сохранение и упрочение статуса компании как работодателя приоритетного выбора. Кировский завод заинтересован в привлечении талантливых, энергичных и амбициозных специалистов, ориентированных на построение долгосрочных отношений и профессиональное развитие вместе с компанией. При замещении вакансий при прочих равных условиях компания отдает предпочтение внутренним резервам, расширяя, таким образом, возможности для реализации карьерных ожиданий работников Кировского завода.

Кадровая  политика предполагает реализацию комплексной программы адаптации новых сотрудников, направленной на создание условий для их скорейшей интеграции в трудовой коллектив и максимально быстрого эффективного применения своих знаний и навыков. В области обучения и развития персонала кадровая политика нацелена на повышение квалификации и компетентности сотрудников для эффективного решения задач в сферах управления и производственной деятельности. Компания стремится управлять карьерой своего персонала при непосредственном участии самих сотрудников, их личной заинтересованности и желании добиваться высоких карьерных целей. Реализация этих целей осуществляется в соответствии с разработанной комплексной программой обучения персонала, на основе внутреннего бюджетного финансирования. Для этого используются возможности как заводского образовательного подразделения Центр подготовки кадров (ЦПК), так и профильных образовательных учреждений города.

Одним из главных принципов кадровой политики в области безопасности труда  и охраны здоровья сотрудников –  приоритет жизни, здоровья человека над производственными и финансовыми показателями [17].

Наряду  с крупными и успешными компаниями-конкурентами, или же компаниями из других рыночных сегментов, организация включает в  себя как развитие кадровой политики, так и кадровой стратегии. Можно предположить, что в этой компании, эти два понятия отождествляются, тем самым усиливая эффект как от одного, так и от другого. Так же, опираясь на общий фон успеха и закрепления предприятия на рынке, можно косвенно предположить, что фирма уделяет очень большое внимание,  как стратегии, так и политике кадров.