Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития организации

 

1.2 Понятие стратегического управления  персоналом

 

Важно отметить, что выполнение приоритетных задач  кадровой политики, таких как: отбор, подготовка, рациональное использование кадров и соответствующая оплата, в современных условиях очень трудновыполнимо, в рамках традиционной работы с персоналом. Так возникла новая концепция кадровая стратегия или стратегический менеджмент персонала. Для такой концепции характерно управление персоналом, основанное на четко спланированных прогнозах в горизонте событий на много лет вперед. Это управление трудовыми единицами организации, основанное на потенциале каждого из сотрудников. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон.

Любая цель, поставленная перед рабочим коллективом, будет провальной, если коллектив  будет сопротивляться как плану  работ, так и руководству. В новых  условиях, авторитарный стиль управления, основанный на приказах, и где преобладающей  мотивацией для персонала является «кнут» - неэффективен, ибо заставить человека выполнять творческий процесс невозможно. Это отражается и на общих экономических показателях, так как максимально эффективную экономическую отдачу, организация получит только в том случае, когда весь персонал заинтересован в этом. Именно поэтому стратегический менеджмент должен предусматривать не только выполнение миссии и долгоиграющих целей, но и повышение мотивации и заинтересованности каждого сотрудника в достижении этих целей.

Социолог  Л.В. Ивановская предлагает следующее обобщающее определение: «Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [12, с. 202].

Некоторые авторы считают, что следует различать  стратегию в узком и широком  смысле слова. Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат [14, с. 21]. В широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников [4, с. 118].

Иные  авторы придерживаются мнения, что  "стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого"[13, с. 45]

Отметим, что правы и те и другие авторы, так как сущность стратегического  менеджмента нельзя определить только, как разработку миссии или генерального курса деятельности организации. Кадровая стратегия так же включает себя и  повышение мотивационного фона каждого  из сотрудников.

Стратегический  менеджмент – разработка не только программы развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это комплекс процессов и явлений, напрямую отражающий динамику развития и приоритет целей, а так же своевременность выполненных действий и принятых решений. Нельзя упускать важную деталь, кадровая стратегия должна включать себя оценку последствий всего выполненного и возможные альтернативные действия.

В принципе, сущность стратегического менеджмента  персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

– где  сейчас находится организация и  ее персонал;

– в каком  направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

– как  должен развиваться персонал, чтобы  стать таким, какой потребуется  для выполнения новых задач фирмы  в будущем.

Ответы  на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического  решения) [21, с. 32].

Говоря  о кадровой стратегии, стоит отметить, что в последние годы изменился  подход к ее разработке. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной [19, с. 41].

В этом аспекте на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из важнейших ресурсов фирмы, которым надо рационально управлять, создавать условия для развития. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 1.1.

Важное  значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (vision), что означает четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Т.Ю. Базаров дает следующее определение: «видение – представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей» [22, с. 406].

 

Персонал-издержки	Персонал-ресурс
Принуждение	Целесообразность
Минимизация	Оптимизация
Малый период планирования	Длительный период планирования
Результаты	Средства + Результаты
Количество	Качество
Негибкий	Гибкий
Зависимый	Автономный

Таблица 1.1 - Характеристика двух подходов к понятию персонала [10, с. 152]

 

Западные  авторы дают более короткое определение: «Видение – ясная картина будущего, которое стремятся создать» [22, с. 405].

Данные  определения имеют различия, потому что Базаров говорит именно о  стратегии организации, и об ее приоритете в формировании планов. Западные авторы говорят сначала о ясной картине  будущего, исходя из которой, впоследствии, необходимо будет выстроить стратегию. В современных условиях картина  будущего, далеко не ясна, и предвидение  требует учета всевозможных альтернатив. Можно попытаться предложить такое  определение: видение – это картина  будущего, к которому стараются прийти руководители, учитывая влияние и  изменение внешних и внутренних факторов в организации.

Чтобы картина  будущего того или иного предприятия (видение) выполняла свою функцию  объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она  должна отвечать следующим требованиям:

1. Принципы  картины будущего должны быть  реалистичными с точки зрения  возможностей предприятия, а также  комплексными, учитывающими все  важнейшие факторы, определяющими  развитие предприятия в настоящем  и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).

2. Для  формулировки основных принципов  картины будущего следует придерживаться  принципа А. Эйнштейна: «Они  должны быть простыми, насколько  это возможно, но не проще!»

3. Чтобы  достичь принятия персоналом  предложенной перспективы развития  предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей  командой руководителей при вовлечении  в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала  и общественности с целью достижения  консенсуса (общего согласия).

4. На  завершающем этапе выработанное  видение для предприятия должно  быть обсуждено с подразделениями  организации. Представлено на рисунке 1.1.

 

 

Рисунок 1.1 - Выработка принципов функционирования организации [15, с. 81]

 

В настоящее  время, можно выделить три стратегии  управления персоналом. [2, с. 123-124]: – стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности.

Такую типологию  стратегий предложили американские исследователи Л. Дайер и Дж. Холдер. Они учитывали при этом различные цели, средства и стратегии, применяемые в большинстве компаний. Понятие стратегии, авторами определяется как «решения, принимаемые для достижения важнейших целей в системе подбора, развития и управления персоналом и первоочередных средств, направленных на достижение этих задач» [2, с. 125].

Стратегия стимулирования чаще всего применятся фирмами, работающими в высоко конкурентной среде. Для таких фирм характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар был защищен от различного рода срывов по вине работников.

Стратегии инвестирования, придерживаются фирмы, чья бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих фирм направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Третья  стратегия – стратегия вовлеченности  – характерна для организаций где представлен вид смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата организации значительной долей высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий.

Из вышесказанного можно подвести итог, что стратегическое управление персоналом так же осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

 

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

 

Концепция управления человеческими ресурсами стала уже классической то же касается и новой теории управления человеческими ресурсами. "Стратегическое управление персоналом" превосходит понятие социального контроля, а не объелиняет их.

Сотрудники, которыми необходимо управлять в динамической перспективе – это процесс стратегического управления человеческими ресурсами, то что отличает концепцию стратегического управления персоналом от всех других теорий управления человеческими ресурсами.

Стратегическое  управление человеческими ресурсами  применяется в области стратегического управления компании, оставляя независимыми, конкретные функции управления. Из всеобъемлющего обзора стратегического управления компанией, необходимо акцентировать внимание только на определенных вопросах, которые необходимо решать, жизненно важных этапах стратегического управления человеческими ресурсами.

Существует  несколько вариантов классификации  видов стратегии управления.: [20, с. 47]:

– стратегию  предпринимательства;

– стратегию  динамического роста;

– стратегию  прибыли (рациональности);

– стратегию  ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

– стратегию  резкого изменения курса.

Выбор того или иного вида стратегии –  завершающая стадия разработки стратегии  фирмы.

Затем начинается этап внедрения стратегии, для чего создаются план внедрения и система  контроля. Кроме того, определяется, какие изменения отдельных позиций  допустимы в самой стратегии.

План  внедрения - это конкретные решения, принятые на ранней стадии стратегического планирования. Включает в себя определение методов и инструментов, которые необходимы для достижения целей с точки зрения временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей. Эти лидеры определяют, как они должны действовать в целях достижения стратегических целей компании. Разработка руководителями действий на всех уровнях компании включают в себя: