Внутрифирменное планирование

В настоящее время все методологическое обеспечение базируется на отраслевых методических указаниях и инструкциях расчета плановых показателей и заполнения таблиц бизнес-плана для предприятий различных отраслей, а также методических указаниях к разработке государственных планов экономического и социального развития. Наряду с этим, существуют Правила и Положения по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов с примерами унифицированных форм документов (бизнес-планов и его приложений) [14, С. 127].

Следует отметить, что указанные методические материалы не решают все задачи внутрифирменного планирования, адекватного рыночным методам хозяйствования. Главный недостаток указанных правил и отраслевых рекомендаций состоит в том, что они вообще не содержат методических рекомендаций по разработке внутрифирменных планов, а содержат в большинстве своем только правила их оформления, что вызывает определенные трудности в их применении на практике.

Опрос работников плановых служб ряда крупных российских предприятий выявил основные факторы, определяющие уровень внутрифирменного планирования (таблица 1.1) [9, С.112].

Таблица 1.1. - Основные факторы, определяющие уровень внутрифирменного планирования на предприятиях

На основе данных таблицы 1.1 важно отметить, что значительный удельный вес занимают субъективные факторы, связанные с подготовкой кадров и условиями труда плановиков. Странным кажется, что слабое влияние оказывает динамизм и неопределенность внешней среды. При детальном рассмотрении подтверждается, что планирование направлено именно на устранение этой неопределенности. Самым весомым фактором (100% важность) является недостаточный уровень методического обеспечения, - плановики единогласно сошлись во мнении о его решающей роли в процессе построения эффективного внутрифирменного планирования

Таким образом, главным свойством эффективной системы внутрифирменного планирования должна быть способность к обновлению, адаптации ее структуры и содержания к изменяющимся условиям рыночной сферы. Этому будут способствовать следующие направления совершенствования:

1. Интеграция  разрозненных компонентов стратегического, тактического, оперативно-календарного, бизнес-планирования и бюджетирования в единую, многоуровневую систему внутрифирменного планирования с соответствующим методическим обеспечением [8, С.52]. В настоящее время на промышленных предприятиях достаточно широко применяются указанные формы планирования. Каждая из них имеет собственную область применения, методику и технологию, информационную базу, специфическую систему показателей.

Многие передовые в научно-технологическом развитии предприятия широко применяют стратегическое планирование. Его инструментарий позволяет предприятию сформулировать систему целей на долгосрочный период, обосновать стратегию их достижения и направить усилия трудового коллектива в нужное русло.

Немногим больше в теории и практике внутрифирменного планирования проработан механизм тактического технико-экономического планирования. Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и других.

В отличие от других форм тактическое планирование концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях, обеспечивая тем самым органическую связь с оперативно-календарным планированием. Оперативно-календарное планирование (ОКП) тесно связано с тактическим планированием и является его продолжением. Основная цель ОКП заключается в конкретизации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы.

В настоящее время наиболее распространенной формой планирования на отечественных предприятиях является бизнес-планирование. Оно применяется для обоснования: направлений развития предприятия, новых видов деятельности, возможности получения кредитов, создания совместных предприятий. Независимо от цели разработки объектом планирования в бизнес-плане должна быть новация (нововведение).

Относительно новой формой планирования для предприятий является бюджетирование, которое широко применяется в зарубежной практике планирования [11, С.43]. Бюджетирование является разновидностью оперативно-календарного планирования и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и реализации текущих планов как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Необходимо отметить, что рассмотренные формы планирования имеют свои области применения, преимущества и недостатки, могут противоречить и дополнять друг друга. Но количественные и качественные результаты от внутрифирменного планирования возможно получить только в их совместном использовании, то есть создании интегрированной многоуровневой системы внутрифирменного планирования.

2. Формирование  ряда необходимых требований  для внутрифирменных планов с  обязательным их отражением в  методическом обеспечении [2, С.26]. Наиболее важными среди указанных требований следует считать:

Гибкость плана. Несмотря на то, что план носит директивный характер, он не должен отрицать инициативу людей, работающих по нему.

Полнота планирования. Предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий плана.

Детализация планирования. Означает необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей, при этом точность должна быть достаточно высокой для достижения поставленных в плане целей.

Приоритет текущих оперативных решений над планом. План не должен преобладать над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве препятствия для принятия эффективных управленческих решений. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Вместе тем, должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут привести к негативным для предприятия последствиям.

Участие персоналиев всех уровней в процессе планирования. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без поддержки высшего руководства предприятия. Наряду с этим, должна быть разработана эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные новаторские плановые решения.

Точная формулировка планов, не предусматривающая разночтений. Позволяет лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации.

3. Использование  зарубежного опыта внутрифирменного  планирования.

Ряд отечественных предприятий в последнее время стали применять зарубежные аналитические информационные системы планирования. Наиболее распространенными среди них на российском рынке являются: «Just in time», «MRP» («Material Requirements Planning»), «MRP-II» («Manufacturing Resource Planning»), «ERP» («Enterprise Resource Planning»), «CRP» («Capacity Requirements Planning»), «Oros Analytics», «Business Planning Advisor» и другие

Вышеперечисленные программные продукты в обособленном виде не способны в полной мере удовлетворить все аналитические и планово-управленческие задачи предприятия. Таким образом, на современном промышленном предприятии возникает объективная необходимость объединения нескольких программных продуктов в единую многоуровневую систему для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия, таких как производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание, взаимодействие с контрагентами и другое. В такой интегрированной автоматизированной корпоративной информационной системе все необходимые планово-управленческие функции выполняются совместимыми между собой программами, соединенными в единую вертикально-ориентированную сеть. Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования будет эффективным только в случае осмысленной адаптации существующих теорий и методик для целей промышленных предприятий с учетом их национальной и отраслевой специфики ведения хозяйственной деятельности.

В заключение, резюмируя вышесказанное, следует подчеркнуть, что практическое развитие внутрифирменного планирования на предприятиях требует эффективного методического обеспечения. Для этого необходимо на государственном уровне решить все теоретико-методологические и организационные проблемы, связанные с созданием в СНГ эффективной системы внутрифирменного планирования. Данная система, с одной стороны, должна базироваться на централизованной системе государственного регулирования, а с другой – на рыночных механизмах управления предприятием.

1.3 Методы планирования на торговом предприятии

В процессе разработки планов торгового предприятия используются специфические методы, которые соответствуют задачам, целям и особенностям планирования данного хозяйствующего субъекта. Методы планирования представляют собой конкретные способы и приемы экономических расчетов, применяемые при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке.

При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:

• длительность планового периода;
• особенности расчетов планового показателя;
• обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;
• наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;
• уровень квалификации работников [1, С. 205].

При планировании деятельности предприятий торговли применяют следующие основные методы:

1. нормативный;
2. расчетно-аналитический;
3. балансовый;
4. экономико-математический.

Сущность нормативного метода состоит в том, что для расчета того или иного планового показателя применяются нормы и технико-экономические нормативы, характеризующие рациональную величину этого показателя для конкретных условий работы предприятия.

Используемые нормативы бывают трех видов: единые, отраслевые и специальные, применяемые для отдельных торговых предприятий. Единые нормативы применяются во всех отраслях и сферах деятельности: например, транспортные тарифы, оплата коммунальных услуг (отопление, электроэнергия, водоснабжение и т.п.), ставки большинства налогов и др.

Отраслевые нормативы действуют только в системе торговли и общественного питания: нормы амортизации основных фондов, нормы расхода сырья и продуктов, нормы оснащенности предприятий инвентарем и оборудованием, нормы естественной убыли, коэффициенты трудоемкости блюд, нормативный срок окупаемости капиталовложений и др.

К специальным нормативам, устанавливаемым в масштабах отдельных предприятий, могут относиться нормы выработки, расхода материалов, боя посуды, запасов товаров, нормы носки санспецодежды, размер торговых надбавок и наценок.[12, С. 217]

Рассмотренные нормативы применяются в торговле при планировании таких показателей хозяйственной деятельности, как валовой доход, многие статьи издержек производства и обращения, налоговые платежи, техническая оснащенность предприятий, товарные запасы и др.

Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями рыночной среды и задачами торгового предприятия.

Расчетно-аналитический метод планирования используется в том случае, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между отдельными показателями или экономическими явлениями может быть установлена лишь косвенным путем на основе анализа и сопоставления отчетных данных. Сущность этого метода заключается в том, что расчеты плановых показателей производятся на основе анализа достигнутого уровня, их развития, принимаемого за исходную базу, и индексов их изменения в плановом периоде.