Стратегическое планирование

Таблица 13.  Сильные стороны и   благоприятные возможности

 

Сильные стороны		Благоприятные возможности				Мероприятия
Наличие высокотехнологичного оборудования		Растущая потребность населения в продукции		Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков		Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация		Стабильность экономической ситуации в стране и регионе
Большой рынок сбыта

 

Таблица 14. Сильные стороны и угрозы

 

Сильные стороны		Угрозы		Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков				Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация		Большое количество конкурентов		Диверсификация деятельности

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО ДПМК «Вилегодская» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые стороны и по возможности смягчить негативное влияние угроз. В связи с проведенным анализом можно выделить проблемы организации на современном этапе ее функционирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Предложения и рекомендации по стратегическому планированию.

3.1.Формирование  стратегического плана в организации  

 

Первым этапом стратегического  планирования будет четкое определение миссии и целей. К основным целям ООО ДПМК «Вилегодская» можно отнести:

- увеличение числа клиентов;

- максимизация прибыли;

- приобретение новых конкурентных  преимуществ.

На основе информации, полученной по результатам проведения конкурентного и SWOT- анализа ООО ДПМК "Вилегодская"можно сформулировать общую стратегию предприятия. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед организацией на современном этапе:

1)совершенствование  качества услуг исходя из результатов  анализа требований потребителей,как основного конкурентного  преимущества на рынке торговли товарами; 

2)систематический сбор  и анализ информации о динамике  потребностей действительных и  потенциальных клиентов предприятия; 

3) увеличение объемов  реализации услуг; 

4)разработка и реализация  новых видов услуг с целью  обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия  компании должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на новое качество продукции, а также на старые модели, продаваемые со скидкой в сочетании с высоким качеством данных  товаров и отличным сервисом  в компании при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития организации и получение значительных выгод от реализации товаров. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке  должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.

Таблица 15. Определение прогнозной доли рынка

 

Показатели			Годы
			2010	2011	2012
Темпы роста  рынка			0,29	7,84	5,9
Относительная доля рынка			1,15	1,8	2,5
Доля продаж товаров в общем объеме реализации предприятия			72,4	68,32	65,13

Таким образом, стратегическое планирование позволит организации  увеличить свою долю на рынке и найти новые сегменты деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Создание конкурентных  преимуществ. 

 

Проанализировав данные основного конкурента, можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):

Таблица 16. Конкурентная карта рынка

Рыночная доля		Лидеры рынка	Предприятие с сильной конкурентной позицией	Предприятие - аутсайдер
Предприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	1	5	13
Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией	2	2	6 (Конкурент №1)	14
Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией	3	3	7	15
Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	4	8	16

 

ООО ДПМК "Вилегодская" - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является «Сервисстрой», также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного).

Необходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере  продажи строительных материалов и занимает значительную долю соответствующего рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.

Учитывая специфику  бизнеса  продажи  следует  заметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами из «Сервисстрой» именно на начальной стадии развития предприятий (для приобретения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно сокращая рекламный бюджет (после 6-го месяца). Таким образом, «Сервисстрой» имеет преимущества перед компанией ООО ДПМК «Вилегодская» в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; налаживание контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями и т. п.), следовательно, на современном этапе перед ООО ДПМК «Вилегодская» стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.

Определим относительные  конкурентные преимущества ООО ДПМК :

Таблица 11. Оценка некоторых показателей деятельности ООО ДПМК "Вилегодская" для сравнения с деятельностью основного конкурента.

		Предприятие		Конкурент №1
	Вес показателя, %	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка
1. Цена услуги	25	90	22,5 (+ 1,25) (+7,5)	85	21,25
2. Качество товара	35	84	29,4 (+ 4,9) (+3,15)	70	24,5
3. Маркетинг	15	45	6,75 ( - 3)   (- 4,5)	65	9,75
4. Менеджмент	15	70	10,5 (+ 0,5) (0)	60	9
5. Качество сервиса	10	95	9,5 (+ 1,3) (+ 2)	82	8,2
Итого		384	78,65	361	72,70
Рейтинг			I		II

 

Оценка показателей  деятельности необходима для сравнения предприятия с главным конкурентом организации.

В части  рекламной  политики конкуренты прибегают к  следующим  методам, которые являются достаточно эффективными :

1)реклама  в  журналах(в рекламных изданиях и каталогах);

2)реклама в специализированных  газетах, а также бесплатно распространяющихся;

3) реклама в городском  транспорте и лифтах

4)реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные  плакаты в различных торговых  точках.

Для создания конкурентных преимуществ организации необходимо оценить имеющиеся ресурсы, чтобы создать наиболее эффективные меры по приобретению уникальных преимуществ на рынке. Главным ресурсом организации является ее персонал, который в основном обеспечивает эффективность ее деятельности. Кадровая политика ООО ДПМК «Вилегодская» должна действовать по двум направлениям: повышение квалификации персонала; привлечение и обучение дополнительного персонала.

В области маркетинга необходимы: интенсивный анализ рынка; активное изучение потребителей; интенсивная реклама; участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях; организация новых филиалов; увеличение числа занятых в службе реализации товаров; усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок; усовершенствование условий покупки в кредит; дальнейшее расширения ассортимента.       

Таким образом, быстрое  изменение  во внешней  среде,  обострение  конкурентной борьбы на рынке строительных материалов делают  особенно  актуальным разработку и внедрение систем  стратегического  управления для ООО ДПМК.  Решение  этой задачи следует осуществлять постепенно,  путем  внедрения  в  управленческую практику  организаций  отдельных  элементов  стратегического  управления  с последующей  их   увязкой  в целостную систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Предложения  по совершенствованию стратегии.

Таким образом, для улучшения своей конкурентной позиции предприятию в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).