Стратегическое планирование

Таблица 10– Анализ движения персонала

N  п/п	Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. К 2010г., (%)
1.	Списочная численность на начало года,чел	154	167	164	106,4
2.	Принято в течение года	38	40	23	60,5
3.	Выбыло в течение года	31	26	46	148,3
4.	В т. Ч. Уволено по собственному желанию,за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	31	26	46	148,3
5.	Списочная численность на конец года, чел	167	164	141	84,4
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	152	154	156	102,6
7.	Коэффициент оборота по приему	0,25	0,26	0,14	56
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,2	0,17	0,3	150
9.	Коэффициент текучести	0,2	0,17	0,3	150

 

Следовательно можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему уменьшился на 11%, коэффициент общего оборота по выбытию увеличился, но незначительно, это говорит о том, что большинство работников устраивает их условия труда, коэффициент текучести кадров увеличился, но к большим изменениям не привел.

Каждый работник ООО ДПМК "Вилегодская" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

Система отпусков в ООО ДПМК "Вилегодская" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Подбор кадров - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры можно выделить:

1. Рационально организованную  систему обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который в  большинстве случаев способствует  лучшей адаптации на рабочем  месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться  в специфике работы;

2. Традицию отмечать День  Рождения предприятия;

3. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия , хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения;

2. Рекламного слогана  или лозунга;

3. Конкурсов профессионального мастерства;

4. Собственной столовой или буфета.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО ДПМК "Вилегодская" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Характеристика  внешней среды организации.

 

Существует много  методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней  среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).

Таблица 11. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации

Группа факторов	Вид влияния на организацию	Степень влияния	Направленность Влияния
Социальные факторы	1.Активность потребителей 2.Платёжеспособность населения 3.Изменение структуры дохода 4.Демографические изменения 5.Уровень безработицы	3 3 1 1 1 1	+ + - - - -
Технологические факторы	1.Новые продукты (скорость  обновления и освоения новых  технологий) 2.Новые методы производства 3. Новые патенты	2    2 1	+    + -
Экономические факторы	1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2.Уровень инфляции 3.Уровень цен на ресурсы 4.Курс национальной валюты	2    2 2 1	-    - - -
Политические факторы	1.Правительственная стабильность 2.Изменение законодательства 3.Государственное влияние  на отрасли, включая долю госсобственности 4.Государственное регулирование  конкуренции в отрасли 5.Налоговая политика	1 1 2    3    1	+ + +    +    -

 

При анализе используются следующие критерии оценки: степень  влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Следующим этапом будет  внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Для этого необходимо добиться единства внутри организации, разработать эффективную организационную культуру, чтобы добиться внедрения стратегии на всех уровнях управления.

Осознание организационных  стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5.Проблемы стратегического  планирования в организации. 

 

   Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия  можно воспользоваться методом  SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает  в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

SWOT  анализ направлен  на изучение стратегического  потенциала предприятия с учётом  реалий внешней и внутренней  среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1.хорошая репутация; 2.большой рынок сбыта; 3.наличие постоянных поставщиков; 4.квалифицированный персонал; 5.наличие высокотехнологичного  оборудования. 6.широкий ассортимент  продукции	1.предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка; 2.имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; 3.стабильность экономической ситуации в стране и регионе.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1.кредитная политика предприятия; 2.большая степень износа  основных средств; 3.пренебрежение принципами маркетинга. 4.недостаточная рекламная  деятельность 5.высокая конкуренция на рынке	1.уменьшение рыночной  доли 2. появление нового конкурента  в отрасли; 3.выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 4.низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT .