Стратегическое планирование

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.[4]

 Стратегический  анализ является основным элементом стратегического  планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.[5]

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[6]

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия –  это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[7]

Стратегия выбирается с  учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

• Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• Решения по поводу организационной структуры.
• Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Высшее  руководство  должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто  обсуждать различия и стимулировать  контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс  стратегического планирования является одним из основополагающих процессов  деятельности любой фирмы.

Глава 2. Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская."

2.1. Характеристика  ООО ДПМК "Вилегодская".

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) Дорожно-передвижная механизированная колонна (ДПМК) «Вилегодская» имеет полную юридическую и экономическую самостоятельность, самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штампы и другие атрибуты юридического лица.

Организационно-правовая форма – Частная собственность, общество с ограниченной ответственностью

Юридический и почтовый адрес

Место нахождения: Россия, 165680, д. Конгур, база ДПМК, Вилегодского района, Архангельской области.

Отраслевые особенности объекта.

ООО ДПМК «Вилегодская» имеет право заниматься такими видами деятельности как:

-осуществлять линейное  строительство,

- деревообрабатывающая промышленность,

- хлебопекарная промышленность,

- погрузочно-разгрузочные  и транспортно-экспедиционные работы  и услуги,

- оптовая торговля,

- посреднические услуги  при купле-продаже товаров, ценных  бумаг, валюты и сдача в наем ( в аренду, в прокат) без выраженной  специализации.

Предметом основной деятельности Общества являются:

- строительство автомобильных  дорог, что составляет от общей  реализации 70 %, а 30% заготовка древесины  и её реализация в зимний  период

- возведение земельного  полотна;

- подготовительные работы (разрубка трассы, перенос зданий);

- обустройство дорожного  полотна;

          - ремонт автомобильных дорог  и другое.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009) обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

ООО ДПМК "Вилегодская" возглавляет генеральный директор - должность руководителя коммерческой организации (данном случае - общества с ограниченной ответственностью), единоличный исполнительный орган управления организацией.

На предприятии имеются такие учредительные и регистрационны документы, как: устав; учредительный договор; свидетельство о государственной регистрации предприятия; свидетельство о государственной регистрации в органах статистики; свидетельство о государственной регистрации в налоговой инспекции; свидетельство о государственной регистрации в Пенсионном фонде; свидетельство о государственной регистрации в Фонде социального страхования; свидетельство о государственной регистрации в Фонде обязательного медицинского страхования; договор на банковское обслуживание.

 Устав ООО  ДПМК "Вилегодская" содержит в  себе 15 разделов:

• общие положения;
• цели и предмет деятельности;
• правовой статус общества;
• уставный капитал;
• выпуск облигаций;
• права и обязанности участников;
• порядок выхода участника из общества;
• исключение участника из общества;
• управление обществом; общее собрание участников;
• генеральный директор общества;
• учет финансово-хозяйственной деятельности;
• имущество, учет и отчетность;
• распределение прибыли;
• реорганизация и ликвидация;
• заключительные положения.

Эти разделы содержат в себя все сведения, предусмотренные в п. 2 ст. 12 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009).

Обязательным для зарегистрированного предприятия является государственная регистрация в налоговых органах, о чем говорит свидетельство о государственной регистрации в государственной налоговой инспекции.

Организационная структура ООО ДПМК «Вилегодская» ( см. Приложение 1).

На ООО ДПМК "Вилегодская"линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решени.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).  
По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.