Стратегическое планирование

Содержание

Реферат……………………………………………………………………..

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………

1.1 Сущность и понятие  стратегического планирования……………..

1.2 Организация процесса  и этапы стратегического планирования на предприятии…………………………………………………………………………

1.3 Выбор цели организации  при стратегическом планировании………

1.4 Анализ внутренней и  внешней среды предприятия…………………

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО  «ГАЗ»………………………………………………………………………………….

2.1 Характеристика  ОАО «ГАЗ»…………………………………………..

2.2 Анализ внешней конкурентной среды………………………………….

2.3 Анализ внутренней среды предприятия………………………………….

2.4 Выбор стратегии развития…………………………………………………

 ГЛАВА 3. ПУТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО «ГАЗ» НА РЫНКЕ LCV…………………………………………………………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

 

 

 

Реферат

 

Данная дипломная  работа, посвящена изучению стратегическому планированию на предприятии, содержит 13 рисунков, 13 таблиц. При написании дипломной работы была привлечена учебная и научная литература и публикации периодической печати (всего 33 источника). Изучены нормативные документы и основные положения по предприятию, регулирующие его деятельность. Общий объем работы составил 72 листа.

В первой главе  дипломной работы отражены общие  характеристики стратегического планирования, необходимые для формирования более полного представления о достоинствах и недостатках применения стратегического планирования для управления предприятием.

Во второй главе проведен анализ внешней и внутренней конкурентной среды в которых ОАО «ГАЗ» приходится функционировать. В этой главе делается упор на проведения сравнительного анализа продукции данного предприятия с модельным рядом продукции иностранных конкурентов. Также проводится стратегический анализ работы предприятия и определение его стратегии развития.

На основании изученных теоретических материалов, в третьей главе дипломной работы даны практические рекомендации, при следовании которым можно существенно приблизится к достижению поставленных задач .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных  условиях ведения бизнеса недостаточно жить в режиме реального времени  – необходимо прогнозировать будущее  компании в целом, так и отдельных бизнес-направлений. Повышающая неопределенность внешней среды требует от менеджмента компаний адекватных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и дать прогноз на будущее организации.

Одним из наиболее эффективных инструментов прогнозирования будущего состояния компании является стратегическое планирование.

В современных  условиях актуальность и важность стратегического  планирования в автомобильной промышленности еще более возросли. За последние  годы в связи с  ростом конкуренции на рынке, управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики.

В связи с  этим для предприятий становится важным производство качественной и  недорогой продукции и поэтому стратегическое планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентной продукции при условии оптимизации использования всех ресурсов.

Стратегическое  планирование и контроль результатов и их компонентов стали основным инструментом управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией. Стратегическое планирование -  это именно тот способ, с помощью которого управляются практически все крупные предприятия.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.

Недостаток  информации и неправильные системы управления, которые не ориентированы на постоянное совершенствование производства и операций, а также на эффективное управление затратами вызывает у большинства российских предприятий сложности при стратегическом планировании на предприятии

Целью данной работы является изучение стратегического планирования на российских предприятиях на примере ОАО «ГАЗ» и выявление недостатков, связанных с особенностями российских экономических отношений, спецификой организации и функционирования предприятий.

Объектом для изучения является стратегическое планирование предприятия, которое представляет собой прогнозируе5мое развитие предприятия.

Анализ эффективности  применения на практике теоретических  разработок проводится на основании  сбора информации по  ОАО «ГАЗ» и использования  методов анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1. Сущность и понятие стратегического планирования

 

Стратегическое  планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее  время в бизнесе и государственном  управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под  которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного  механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Деятельность  современных организаций различается  как сферами деятельности, так  и целями, которых организация  стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок

Как видим, в  основании этой классификации лежит  уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Мы сейчас говорим не о том, к каким последствиям приводит отсутствие в организации стратегического управления, а лишь о том, что в эффективно функционирующих организациях (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время  встречаются организации, в которых  стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а  следовательно, и несформулированной.

По характеру  изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного  роста более характерна для уже  сложившихся организаций. Такие  организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства  организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.

Эта стратегия  используется, когда наблюдается  общий экономический спад, возникают  неблагоприятные обстоятельства для  отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в  случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью  стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств  для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором  предполагается их использование.

Скажем, первый уровень выработки стратегии  — это уровень выработки корпоративной  стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень  выработки стратегии — это  уровень выработки стратегии  для организаций, занятых в одной  области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

Третий уровень  выработки стратегии — это  уровень выработки стратегии  для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, скажем, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень  — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

2. Организация процесса и этапы стратегического планирования на предприятии

 

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Рисунок №1: Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.