Совершенствование системы оплаты труда на предприятии

В отечественных  условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно  работать ради удовлетворения высших потребностей — в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.

Что бы проанализировать проблемы оплаты труда сотрудникам  гостиницы предлагается заполнить  анкету. По результатам анкетирования  будет видно, на что руководству следует обратить внимание в первую очередь и принять меры по устранению этих проблем (Приложение Ж).

Во-первых, большое внимание должно уделяться корпоративным  мероприятиям. Можно разрабатывать  различного рода программы, такие как  «лучший сотрудник месяца».

Обучение и загранкомандировки также могут рассматриваться  как стимулы, поскольку они предоставляют  сотрудникам дополнительные возможности  не только профессионального, но и личностного  роста, дополнительного общения  с коллегами из других стран.

Постоянное обновление спектра проводимых операций, внедрение  новых компьютерных технологий. Для  восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно  использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и ее соответствие новым этапам развития гостиничного сервиса посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Во-вторых, в сфере материального  стимулирования персонала можно  выделить следующие пути создания мотивационной программы:

Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы  материального поощрения, в компании целесообразно разработать формы  поощрительных схем, которые могут  быть долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные схемы могут быть реализованы в форме бонусов, премий, , ценных подарков.

Помимо краткосрочных  поощрительных схем, должны использоваться долгосрочные поощрительные схемы. Это касается в первую очередь  руководителей направлений, высшего  менеджмента в компании. В целях  удержания особо ценных сотрудников компания может предоставлять кредит, например, на покупку квартиры.

Система мотивации  должна включать в себя как минимум  три составляющих: обучение персонала, нематериальную мотивацию и систему  материального стимулирования.

В-третьих, для того, чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования в современных условиях, в т.ч. в «Малахит-2000», необходимо заключить коллективный трудовой договор, в котором четко прописать стандарты участия в прибыли, права и обязанности работников (Приложение Г).

В-четвертых, необходимо ввести систему премирования. Наглядное  положение о премировании в гостинице  «Малахит-2000» показано в  Приложение Д.

В-пятых, следует ввести гибкий график работы – два дня  через два дня по 12 часов. Это  позволит оптимизировать выработку на одного менеджера или работника из числа обслуживающего персонал, снизить показатели текучести кадров.

Кроме того, следует при  создании системы мотивации и  стимулировать придерживаться определенных критериев:

Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:

1. Базовая оплата должна  быть достаточной, для того  чтобы привлечь в гостиницу  работников нужной квалификации  и подготовки. Она не должна  превышать 70- 90% общего дохода, получаемого  работником.

При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2. Увеличение размера  базовой заработной платы должно  производиться строго в соответствии  с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние  внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.

В этом отличие повышения  базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

3. Участие работников  в прибыли, в разделении прибыли  должно базироваться на определении  прибыли в масштабе всей хозяйственной  единицы: предприятия, компании  в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения  прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно  внедрившие системы участия в  прибыли, могут позволить платить  работникам много, так как они  много и получают от них. 

Стоимость и  цены на услуги гостиницы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность  производства.

5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Могут, конечно, существовать доплаты разового характера  с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка.

Экономическая эффективность  предлагаемых мероприятий обусловлена  ростом прибыли гостиницы.

Часть мероприятий не требует финансовых затрат – это  создание оптимального психологического климата, введение гибкого графика  работы и т.п.

В результате должна быть разработана программа, включающая ряд мотивационных мероприятий, которые в течение года были внедрены в гостинице:

1) четко и в доступной  форме прописана схема начисления  заработной платы сотрудников.  Каждый работник гостиницы знает,  какая часть заработной платы у него фиксированная, сколько это составляет в рублях и какую часть заработной платы он получит в виде премии и как ее рассчитать. Фиксированная часть заработной платы была определена в размере существующего оклада, остальную часть предлагается выплачивать в виде премии, которая составляет 1% от суммы месячного объема выполненных работ и оказанных услуг конкретного работника;

2) до сведения сотрудников  каждый месяц должны доводиться  плановые цифры, даваться их  обоснование, объясняться, как выполнение плана влияет на результаты деятельности гостиницы в целом, и каждого его работника в частности;

3) должны быть разработаны  инструкции, регулирующие взаимодействие  подразделений предприятия и  каждый сотрудник взаимодействующих  подразделений ознакомлен с инструкциями под роспись. В форме распоряжения должен быть составлен четкий перечень действий, которые недопустимы для работников данной организации, оговорены штрафные санкции как денежные, так и административные;

4) по окончании каждого месяца коллектив должен знакомиться с результатами работы гостиницы, руководство гостиницы должно отмечать сотрудников внесших наибольший вклад в достижение поставленной на этот период цели.

5) в поисках решений  определенных задач администрация  гостиницы должна привлекать сотрудников высказать свое мнение о путях решения данной проблемы. В результате несколько сотрудников могут предложить свои варианты. Если решение экономит силы и средства организации, то «генераторам идеи»  можно предлагать воплотить ее в жизнь, наделив их всеми необходимыми полномочиями;

6) администрацией должно  быть пересмотрено штатное расписание  гостиницы. Наиболее опытные сотрудники, имеющие соответствующие знания могут быть назначены на так называемые «промежуточные» должности. Могут быть введены такие должности, как помощники администратора и т.д. Данное изменение позволит вырасти сотрудникам из одной должности в другую, повысить уровень их ответственности и самостоятельности, позволит более активно участвовать в жизни гостиницы;

7) должен быть введен двухсменный рабочий график, позволяющий достаточно гибко подходить к управлению рабочим временем персонала.

Все вышеперечисленные  мероприятия позволят предприятию  постепенно перейти на новую систему мотивации. Впоследствии должно быть проведено повторное анкетирование сотрудников гостиницы с целью выявления произошедших изменений во внутриорганизационном поведении предпринимательской структуры. Данные анкетирования должны показать, насколько эффективнее стала работа гостиницы.

Предполагается, что после введения всех мероприятий произойдет смена приоритетов в системе мотивации.

Как видно из графика (рисунок 3), у администраторов ожидаются  следующие ответы: важными позициями  на момент анкетирования являются такие  факторы как карьера, близость дома к работе и соревновательность. Ожидается, что после введения системы мотивации стабильность предприятия, самостоятельность в принятии решений, справедливость руководства существенно наберут баллы. Фактор заработной платы в течение года снизится до  предпоследнего места.

 

Рисунок 3 - Приоритеты привлекательности  рабочего места у администраторов  до и после изменения системы мотивации.

 

При введении системы  мотивации изменение приоритетов  привлекательности рабочего места у сотрудников с различным стажем работы на предприятии также должно измениться. Как видно из таблицы 21 у сотрудников со стажем работы до 5 лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как карьера и соревновательность. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Вознаграждение за труд у новых сотрудников по-прежнему должно быть важным.

Таблица 16

Приоритеты привлекательности  рабочего места у работников с  различным стажем работы до и после  изменения системы мотивации (средний балл)

Критерий	Стаж до 5 лет			Стаж более 5 лет
	2005	Ожидаемый период	откл.	2005	Ожидаемый период	Откл.
Карьера Атмосфера в коллективе Стабильность предприятия Самостоятельность решений Близость дома к работе Престиж Соревновательность Справедливость  руководителя Сложность задач Вознаграждение за труд	10 3 9 5 2 4 7 1   6 8	10 8 10 8 3 9 7 5   8 7	- +5 +1 +3 +1 +5 - +4   +2 -1	8 5 9 7 1 3 4 2   6 10	10 8 10 8 2 8 9 7   8 6	+2 +3 +1 +1 +1 +5 +5 +5   +2 -4

Таблица составлена автором самостоятельно

 

К основным показателям, по которым могут быть оценены  результаты исследования относятся выполнение планов продаж и текучесть кадров. Для выяснения объективной картины целесообразно дополнительно рассчитать коэффициент обслуживания, среднюю стоимость услуги, производительность работника, заработную плату и количество клиентов, обслуживаемых одним работником (таблица 17).

 

Таблица 17

Результаты внедрения  системы мотивации работников гостиницы

Показатель	До  внедрения	После внедрения	Изменения (+,-)
Коэффициент обслуживания клиентов Средняя стоимость  услуги, долл. Текучесть кадров, % Количество  клиентов, обслуживаемых одним работником в месяц, чел. Производительность  одного работника, руб/час. Заработная  плата, руб./чел. Выручка от продаж., млн. руб./ мес.	0,21 208 50 420   133 21519,3 325	0,28 230 21 500   208 22487,6 356	0,07 22 -29 +80   75 +968,36 +31,16

Таблица составлена автором самостоятельно

 

В итоге ежемесячная  выручка гостиницы возрастет  на 9,5 %. Если на момент начала исследования текучесть кадров в гостинице составляла 50% в год, т.е. до конца года уходил практически каждый второй из тех, кто начинал работать в начале года, то после внедрения системы мотивации  данный показатель сократится на 29%. Количество обслуживаемых клиентов в месяц увеличится и на конец периода составит 500 человек. Увеличение числа клиентов привело к росту производительности одного работника на 75 руб./час, росту заработной платы администраторов на 4,5%.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основании проведенного анализа можно сделать следующие  выводы:

Проанализировав работу гостиницы, можно отметить, что не ведется учет и контроль за мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные программы, учитывающие интересы работников, не проводится анкетирование. Нет социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию персонала, удовлетворяя различные социальные потребности.

На сотрудников  наибольшее влияние оказывают следующие  формы мотивации: оклад, индивидуальная надбавка, премии по итогам работы .

Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в гостинице, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, соц. отпуск, проезд.