Совершенствование системы мотивации персонала в СПК «Деревновский»

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х Значимость результата работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Сущность теории справедливости (равенства) Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных  реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать  реакции подчиненных и по возможности  сглаживать возникающие противоречия.

Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Модель Портера—Лоулера 

В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция  внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника  имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

• сотрудники принимают самостоятельные  решения об организации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают  рабочие решения, постановка целей  осуществляется совместно с руководителем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют  рабочие группы. [5, с.29-31]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Состояние, проблемы и направления совершенствования мотивации труда в организациях АПК Республики Беларусь

 

Обеспеченность  сельскохозяйственных  предприятий  необходимыми трудовыми ресурсами и их рациональное использование являются важными условиями интенсификации сельского хозяйства и увеличения производства сельскохозяйственной продукции. 

Анализ  трудовых ресурсов в  сельском хозяйстве Республики Беларусь показал,  что  несмотря  на  увеличение  трудовых  ресурсов  − 6004,6 тыс. в 2000 г. до 6241,4 тыс. человек в 2009 г. − остается актуальной проблема оттока кадров из отрасли. Так с 1990 г. удельный вес занятого населения в сельском хозяйстве снизился почти в 2 раза − с 19,1%  до 9,9%. Эта проблема  остается наиболее  острой. Численность занятых в сельском хозяйстве за 2001-2009 гг. уменьшилась на треть − с 625,1 тыс. до 435,1 тыс. человек.

Актуальной  остается проблема  старения кадров. В  структуре общей численности работников сельского хозяйства на долю молодежи в возрасте до 25 лет приходится лишь 8,9%, при этом доля лиц 55 лет и старше – 9,9%.

Низкий  уровень механизации трудовых процессов, тяжелые условия и низкая заработная плата делают сельскохозяйственный труд малопривлекательным для молодежи и не стимулируют приток кадров в эту отрасль. Среднемесячная  заработная плата в сельском хозяйстве в 2009 г. составила 687.5 тыс. руб. Это только 57% ее уровня в целом по республике.  По  сути  она  утратила  свою  стимулирующую  функцию повышения эффективности труда в сельском хозяйстве. [13, с.23]

Вышеперечисленные  проблемы  проявляются  во  всех  областях Республики Беларусь,  в  частности  в Гродненской  области  в 2009  г.  в сельском хозяйстве  занято − 60395 человек, по сравнению  с 2008 число занятых  уменьшилось  на 2175  человек. Самая  низкая  среднемесячная оплата  одного  работника  в Ивьевском  районе  − 547  тыс.  руб.,  самая высокая в Гродненском  районе − 953 тыс. руб.

Анализ  по  качественному  и  количественному  составу  руководящих  работников  сельскохозяйственных предприятий Гродненской  области на 01.01.2011 показал, что из 173 человек только 5,7% работников в возрасте до 25 лет , 41,6% − в возрасте 40-49 лет и 8,6% работники  старше 55  возраста. Положительным  является  тот факт,  что 65,8% работников имеют высшее образование.

Наиважнейшим  показателем эффективности  использования  трудовых  ресурсов  является  производительность  труда,  который  в  Гродненской  области  составляет  около 43500  тыс.  рублей,  лидирующим районом является Гродненский – 62000 тыс. рублей, самая низкая производительность  труда  зафиксирована  в Вороновском районе − 34100 тыс. руб.

Таким  образом, на  эффективность использования трудовых ресурсов оказывает  влияние  увеличение  среднего  возраста  работников, снижение уровня их занятости и мотивации труда. Следствием данных обстоятельств  является  быстрое  уменьшение  численности  работников в сельскохозяйственных предприятиях.

Эффективное использование трудовых ресурсов зависит  от роста производительности труда. Согласно социологическим исследованиям  установлено, что в настоящее  время в полную силу трудится треть работников  сельского  хозяйства Беларуси.  Столь отрицательная ситуация  сложилась  в  результате  плохой  организации  труда,  недостатков  в  системе материального  стимулирования,  низкой  эффективности  управления производством. [13, с.24]

 

 

3. Опыт мотивации персонала в зарубежных организациях

 

Применение  мотивационных теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, на Западе имеют свои нюансы. Там проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в Республике Беларусь.

 Помимо  финансовой стороны, за рубежом  заметная роль отводится нематериальным  способам мотивации. Западные  менеджеры по управлению персоналом  давно пришли к выводу о  том, что сотрудники — главная  ценность компании, их нужно холить  и лелеять, ведь от трудоспособности  коллектива зависит успех фирмы.

 Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

 Практически  все американские компании, помимо  системы вознаграждений, предоставляют  своим сотрудникам медицинское  страхование за счет фирмы,  программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое  другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической  ситуации в стране разработали  и успешно реализовали так  называемые семейные программы.  Большая часть сотрудников этих  компаний — люди в возрасте  до 40 лет, у многих из которых  есть маленькие дети. Руководство  корпораций предоставляет этим  работникам возможность работать  по гибкому графику, помощь  в подборе нянь, корпоративные  детские сады и ясли, а также  организует праздники для сотрудников  с малышами.[17]

 Большое  внимание американцы уделяют  и повышению квалификации своих  работников. В каждой из вышеупомянутых  корпораций затраты на все  виды обучения составляют практически  800 млн. долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

 А  вот какая практика применяется  в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице  «Диснейленд-парка» окна кафе  посвящают наиболее ценным сотрудникам. 

 Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

 К  дополнительному вниманию к своей  персоне со стороны компании  французы относятся как к чему-то  само собой разумеющемуся.

 Практически  69% жителей Франции считают лучшей  нематериальной мотивацией скользящий  или гибкий график работы, вплоть  до фриланса.

 Не  менее важными французы считают  медицинское и социальное страхование  за счет компании, а также помощь  в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное  питание.

 Кстати, дополнительное образование и  повышение квалификации за счет  работодателя французам вовсе  не интересно, хотя многие фирмы  и стараются внедрять многочисленные  обучающие программы. Этим славятся  автомобильные компании Renault и Peugeot. [17]

Япония. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

 В  Японии человек устраивается  на работу на всю жизнь. Будучи  однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть  до официального выхода на  пенсию. Фирма, в которой работает  специалист, становится практически  второй семьей. Следовательно, нематериальная  мотивация сотрудников осуществляется  по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

 Компания  способствует получению кредита,  а нередко и сама беспроцентно  кредитует своих сотрудников.  Также фирма берет на себя  все расходы в случае дорогостоящей  учебы работника и его детей.  Многие японские компании финансируют  семейные торжества своих сотрудников  — свадьбы и юбилеи, а также  организуют спортивные мероприятия.  Некоторые предприятия предоставляют  жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях  приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

 Обеспечивают  высокую мотивацию к труду  широкие возможности карьерного  и профессионального роста. Повышения  могут быть незначительными, но  их регулярность отлично мотивирует  сотрудников. 

 В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

 Если  у сотрудника возникла необходимость  в консультации врача, то компания  предоставляет своему сотруднику  два оплачиваемых часа — в  течение них он может спокойно  отправиться в больницу. А если  подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

 А  вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

 В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

 Конечно, в Республике Беларусь стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников. [17]

 

  

 

 

 

2.Анализ  мотивации персонала в СПК  «Деревновский»

 

1. Краткая организационно-экономическая характеристика СПК «Деревновский»

 

Сельскохозяйственный  производственный кооператив «Деревновский» (далее СПК «Деревновский») зарегистрирован решением Гродненского облисполкома за №352 от 30.06.2003 г. (решением собрания уполномоченных кооператива, протокол №1 от 01.03.2003 г.)