Совершенствование коммерческой деятельности на предприятии

Естественно реализация всех этих перспективных  путей развития фирмы должна быть проведена с учётом общей стратегии  развития и роста 

В рамках оптимизации  управления, необходимо провести и  некоторые структурные преобразования:

Следует объединить отдел маркетинга, отдел снабжения и отдел сбыта в один отдел, который будет реализовывать функции маркетингового обеспечения предприятия, заниматься сбытом, логистикой, транспортным обеспечением производственных мощностей фирмы, снабжением предприятия, сырьём и материалами. Кроме того в этот отдел следует добавить транспортное предприятие, которое возьмет на себя бесперебойное обеспечение производства мощностями автомобильного и железнодорожного транспорта. Так же нужно открыть представительства ОАО «СМЗ» в ряде регионов страны и за рубежом это повысит гибкость сбытовых усилий на местах.

Также в качестве рекомендации мероприятия по совершенствованию организационной структуры можно предложить фирме вывести часть цехов, подразделений в аутсорсинг.

Все чаще в современном  деловом мире однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки  ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если: независимые цеха (подразделения) выполнят их лучше и дешевле.

Таким образом, предлагается вывести непроизводственные цеха и  подразделения ОАО «СМЗ» в  аутсорсинг: Цех хозяйственного обслуживания, комбинат общественного питания, Медико-санитарную часть, спорт клуб, лыжную базу.

Этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

это снизит риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

это повысит организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию, это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или  сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше компания старалась не работать с поставщиком слишком тесно и заключала с ними, в основном, краткосрочные контракты. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковала заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию.

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного  обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи.

Рассмотрим преимущества аутсорсинга.

Передача внешним партнерам  функций непроизводственных цехов фирмы обладает рядом стратегических преимуществ:

позволит получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

- улучшит инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками высокого уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

- обеспечит большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни     мощности и ресурсы и создавая новые;

- ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

В рамках развития производства любое преобразование, если оно не является просто поверхностным, «косметическим» изменением, ведёт к изменению, в меньшей или большей степени, внутренней структуры предприятия. Хотя изменение структуры не должно быть самоцелью. Любое изменение структуры должно быть строго функционально и оправданно с точки зрения повышения эффективности работы всей структуры в целом.

Конечно же и мои предложения по стратегическому развитию экономического роста тоже приведут к изменению функциональной структуры предприятия.

3.2 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию (снабжение)

Одной из основных проблем, возникающих при закупке сырья и материалов, является выбор оптимального поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером предприятия в реализации его стратегии.

Составим карту групп  наиболее крупных поставщиков по двум критериям: уровень цен на сырье, материалы в сравнении с другими  поставщиками аналогичных продуктов и условиям доставки на рис. 7. Основные поставщики расположились в отдельных полях, наиболее выгодным поставщиками являются ОАО «Сильвинит» (карналлит обогащенный, натрий хлористый технический), ОАО «Пермметалл» (алюминиевая пудра), ООО «Буркомплект» (медная пудра), находящиеся в поле 1.1, с очень выгодными условиями поставки и низкими ценами на продукцию. Эти фирмы предлагают также очень качественную продукцию широкого ассортимента, хозяйственные связи с ними наиболее эффективны. Карта групп поставщиков по другим двум критериям: качество товаров и широта предлагаемого ассортимента представлена на рис.8

Наиболее невыгодными  являются хозяйственные связи с  поставщиками ОАО «Новочеркасский  электронный завод», «Финигриф» (графитированные  электроды), ПО «Сода» (Стерлитомак) (хлористый барий технический) (сектор 3.3.), они поставляют товар по высоким ценам с высоким уровнем транспортных затрат, поставки осуществляются редко и большими партиями, что приводит к затовариванию на складе.

ОАО «СМЗ» поддерживает хозяйственные связи с ОАО «Новочеркасским электронным заводом» из-за высокого качества предлагаемой продукции и достаточно широким ассортиментом. С «Вольногоским Горнометаллургическим комбинатом» у предприятия сложились хозяйственные связи довольно давно, хотя поставщик предлагает узкий ассортимент продукции относительно невысокого качества, тем не менее, ильменитовый концентрат ОАО «СМЗ» приобретает именно у него.

Низкий  Средний   Высокий

Рисунок 7 - Карта групп  поставщиков по уровню цен на товары и условиям доставки

Широкое  Средний   Узкое