Разработка модели карьерного продвижения молодых специалистов на примере ОАО «Северные МН»

Основной причиной выбытия, как в предыдущем, так и в отчетном году являлось увольнение по собственному желанию, а также по другим причинам. Основными причинами увольнения по собственному желанию явилось: выход на пенсию, по болезни или инвалидности, по иным личным обстоятельствам.

Рассмотрим пример анализа качественного состава работников по категориям (таблица 3.3). Из таблицы можно заметить, что преобладает категория рабочих, это связанно с основным видом деятельности – транспортировка нефти. Увеличение численности произошло по всем категориям, что и привело к конечному увеличению списочной численности (на 80 человек).

 

 

 

Таблица 3.3 - Анализа качественного состава работников по категориям за 2008-2009 гг.

Категории	2008г.	Уд. вес, %	2009г.	Уд. вес, %	Изменение	Уд. вес, %
Кол-во, чел.	2785	100	2865	100	80	102,87
-руководители	395	14,18	404	14,10	9	102,28
-специалисты	524	18,82	549	19,16	25	104,77
-служащие	261	9,37	282	9,84	21	108,05
-рабочие	1605	57,63	1630	56,89	25	101,56

Учитывая необходимость применения современных технологий при транспортировке нефти и, как следствие, постоянно возрастающих требования к персоналу, одним из основных направлений деятельности кадровой службы ОАО «СМН» является работа по повышению квалификации работников. Работа по повышению квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Главной целью данного направления является обеспечение необходимой квалификации персонала, способного осуществлять безопасную, надежную и эффективную эксплуатацию объектов магистральных нефтепроводов, мотивированного на эффективную и инновационную профессиональную деятельность. В ОАО «СМН» процесс совершенствования профессионального образования носит непрерывный характер и производится в течение всей трудовой деятельности работника. Это позволяет не только повысить уровень знаний работников в соответствии с действующей нормативно – технической документацией, но и повысить профессиональные навыки, доводя их до автоматизма.

В 2010 году прошли обучение 1 219 руководителей и специалистов. Большое внимание было уделено подбору программ обучения на курсах повышения квалификации и семинарах.

Расширение функциональных обязанностей рабочих требует постоянного поддержания их профессионального уровня. Динамика стоимости обучения рабочих показана на рисунке 3, динамика обучения рабочих на рисунке 4.

Рисунок 3 - Динамика стоимости обучения одного рабочего

Рисунок 4 - Динамика обучения рабочих

Ежегодно изменяется стоимость обучения одного рабочего. В 2006 году – 2689 руб., в 2007 году – 3142 руб., в 2008 году – 3573 руб., в 2009 году – 7374 руб. обучение одного рабочего для ОАО «СМН» в 2010 году составила 8292 руб. стоимость обучения увеличилась, в связи с увеличением стоимости обучения учебными центрами.

Денежные средства, затраченные на подготовку и повышение квалификации по рабочим профессиям, приведены на рисунке 5.

Затраты на обучение рабочих по сравнению с 2009 годом изменились в сторону уменьшения в связи с введением в Региональном учебном центре новых программ обучения.

Рисунок 5 -  Затраты на обучение рабочих (тыс. руб.)

Сегодня в ОАО «Северные магистральные нефтепроводы» трудятся целеустремленные молодые люди, готовые к серьезной работе и стремящиеся к успешной карьере. Для эффективного решения производственных, технических и экономических вопросов Компании постоянно требуются новые кадры – молодые, перспективные сотрудники.

На 01.01.2011 года в ОАО «Северные МН» работает 62 молодых специалиста, из них 26 человек на рабочих должностях, 32 человека на должностях специалистов, 4 человека на должностях руководителей (рисунок 6).

Рисунок 6 - Динамика молодых специалистов по состоянию 
на 01.01.2011 года

Как показано на рисунке 6, свою трудовую деятельность на предприятии ОАО «СМН» вчерашние выпускники начинают, в большинстве своем, со специалистов, что говорит об их высокой квалификации.

Из 62 молодых специалистов, работающих в ОАО «СМН», 43 (или 69,3 %) – выпускники Ухтинского государственного технического университета, 14 (или 22,6 %) – выпускники других ВУЗов, 5 (или 8,1 %) – средних профессиональных учебных заведений. Данные показатели представлены наглядно на рисунке 7.

Рисунок 7 - Качественное соотношение молодых специалистов

В 2010 году получили продвижение 9 молодых специалистов. Для сравнения данный показатель в 2009 году составлял 13 человек, в 2008 году – 24 человека (рисунок 8).

Рисунок 8 -  Продвижение молодых специалистов

Таким образом, отрицательная динамика карьерного роста молодых специалистов подтверждает актуальность разработки модели их карьерного подтверждения.

Дефицит лидеров стал следствием отсутствия эффективных систем развития талантливых руководителей.

Зачастую организации рассматривают развитие способностей к лидерству не как важную часть своей бизнес - стратегии, а лишь в качестве одной из функций управления человеческими ресурсами, а их президенты не желают тратить на это свое время. Заполнение вакансий в таких организациях рассматривается не как развивающее лидеров назначение, а лишь в качестве «работы, которую нужно делать». Еще хуже, когда такое упрощенное понимание определяет всю политику в области развития способностей к лидерству. Тогда существование различных уровней лидерства с различными требованиями к компетенции руководителей не является очевидным. Непросто понять и то, что каждый последующий уровень лидерства должен сопровождаться развитием определенных управленческих навыков и ценностных установок руководителя.

Не много компаний думают о ключевых компетенциях и опыте, необходимом для успеха лидера на каждом уровне иерархии. Не все понимают, что задачи в области развития способностей к лидерству у руководителей высшего звена и руководителей подразделений  различны. Вместо этого внимание фокусируется на личностных качествах и профессиональной компетентности. Организации назначают руководителей, ожидая, что те обладают знаниями и навыками, необходимыми для выполнения соответствующей работы, а вопрос о том, соответствуют ли эти люди новому для них уровню лидерства , остается в стороне. В таких компаниях предполагают, что, если кто-то справлялся с поставленными задачами на предыдущем иерархическом уровне, он вероятнее всего, преуспеет и на следующем.

Чтобы создать у себя базу лидеров, нужно осознать, что отправной точкой является  понимание должностной иерархии, которая существует в подавляющем большинстве организаций. В крупных организациях эта иерархия состоит из шести карьерных этапов или элементов кадрового эскалатора. Этапы кадрового эскалатора представлены на рисунке 9 и таблице 3.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 – Этапы кадрового эскалатора

В этом случае эскалатор выглядит не как одна движущаяся лестница, а как лестница с шестью площадками для перехода на новый этаж. Каждая из этих площадок отражает серьезный поворот в иерархической позиции лидера – переход к новому этапу. Переход к новому этапу влечет за собой радикальные изменения в наборе квалифицированных требований к лидеру.

Зачастую в работе кадрового эскалатора наблюдается сбой, когда топ - менеджеры уходят в отставку, а их приемники еще не готовы работать на высшем уровне лидерства. Это происходит из-за того, что на предприятии отсутствовал должным образом подготовленный кадровый резерв, способный к исполнению роли лидера. Высокопотенциальные люди не всегда становятся высокоэффективными.

Кадровый резерв укрепляет предприятие, заполняя кадровый эскалатор высокоэффективными людьми, для того чтобы на каждом уровне лидерства имелось изобилие таких исполнителей, из которых всегда можно выбрать кого-нибудь для выдвижения на следующий уровень лидерства и теперь и в будущем.

Под потенциалом подразумевается способность человека выполнять работу в будущем, то он очень полезен. Термин «потенциал» также пригодится при работе с кадровыми резервом, если рассматривать его в рамках модели кадрового эскалатора (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Три категории потенциала руководителя

Потенциал для продвижения на новый уровень	Возможность выполнять работу следующего уровня лидерства через 3-5 лет или раньше
Потенциал роста	Возможность выполнять более сложную работу на том же уровне лидерства в ближайшем будущем
Потенциал мастерства	Способность выполнить ту же работу в настоящее время, но более качественно

Полезным инструментом для получения экспресс - оценки уровня лидерства является матрица, представленная на рисунке 10.

Организации могут выявить, например, что их руководители функций находятся в кластере «средний потенциал – среднее качество исполнения», т.е. что на этом уровне у компании нет достаточного количества людей, которых можно было бы выдвинуть на повышение. Хотя эта экспресс-оценка и полезна, она не представляет собой ценности. Термины «эффективность лидера» и «потенциал» являются слишком общими.

 

 

 

 

 

 

 

 

	Высокое качество исполнения	Среднее качество исполнения	Низкое качество Исполнения
Высокий потенциал	1	3	6
Средний потенциал	2	5	8
Минимальный потенциал	4	7	9

Рисунок 10 – Матрица потенциала эффективности

Можно внедрить матрицу с категориями потенциала и эффективности (рисунок 11). Эта матрица дает возможность вышестоящим руководителям учесть всех непосредственных подчиненных в создании кадрового резерва. Легче понимается состояние будущих и текущих лидерских возможностей человека, а также видеть те средства, с помощью которых людей можно развивать как лидеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вероятное участие в будущей работе		Стабильный уровень качества исполнения ролей лидера	Исчерпывающее качество исполнения роли	Еще не достаточно исчерпывающее качество
	Потенциал для перехода	Исключительное качество/потенциал перехода Кластер 1	Исчерпывающее качество/потенциал перехода Кластер 3	Еще не исчерпывающее качество/потенциал перехода Кластер 6
	Потенциал роста	Исключительное качество/потенциал роста Кластер 2	Исчерпывающее качество/потенциал роста Кластер 5	Еще не исчерпывающее качество/потенциал роста Кластер 8
	Потенциал мастерства	Исключительное качество/потенциал мастерства Кластер 4	Исчерпывающее качество/потенциал мастерства Кластер 7	Еще не исчерпывающее качество/потенциал мастерства Кластер 9

Рисунок 11 – Уровни эффективности

 

Уровни эффективности:

• Кластер один – превосходная эффективность (потенциал продвижения). Лица, обладающие комбинацией из превосходной и исключительного потенциала, готовы к назначению на лидерские позиции.
• Кластер два – превосходная эффективность (потенциал роста). Хотя этот руководитель пока может оставаться на том же уровне лидерства, он должен развиваться таким образом, чтобы подготовиться к следующему уровню.
• Кластер три – достаточная эффективность (потенциал продвижения). Категория лидеров, которые полезны и сейчас и в будущем.
• Кластер четыре – превосходная эффективность (потенциал мастерства). Эти профессионалы могут оставаться на занимаемом месте, но их вклад должен всеми признаваться.
• Кластер пять – достаточная эффективность(потенциал роста). Ключ к повышению эффективности.
• Кластер шесть – недостаточная эффективность (потенциал продвижения). Этот рейтинг часто получают люди, недавно выдвинутые на новую позицию.
• Кластер семь – достаточная эффективность (потенциал роста). Эти люди могут покинуть кластер в зависимости от того, улучшатся или снижаются их показатели работы.
• Кластер восемь - недостаточная эффективность (потенциал роста). К ним важно применить методы жесткого контроля качества исполнения своей роли.