Расчёт экономической эффективности промышленного предприятия

Подробно описаны эталонные  стратегии развития в учебнике МГУ.

1.  Стратегии концентрированного роста:

— усиление позиции на рынке;

— развитие рынка;

—  развитие продукта.

2.  Стратегии интегрированного роста:

— обратная вертикальная интеграция;

— впередиидущая вертикальная интеграция.

3.  Стратегии диверсифицированного роста:

— центральная диверсификация;

— горизонтальная диверсификация;

— конгломеративная диверсификация.

4.  Стратегии сокращения:

— ликвидация;

— «сбор урожая»;

— сокращение подразделений  фирмы;

— сокращение расходов.

Есть и другие группировки  базовых стратегических альтернатив. Так, А. Петров выделяет три разновидности:

— рост (наступательная стратегия);

— стабилизация (наступательно-оборонительная);

—  выживание (оборонительная).

После того как осмыслена  и сформулирована стратегия, выбраны  альтернативные варианты достижения цели, составляются стратегические планы.

Поскольку предприятие  является сложной многофункциональной  системой, постольку, кроме стратегии  предприятия как единого целого, вырабатываются функциональные стратегии:

— стратегия маркетинга;

— финансовая стратегия;

— стратегия инноваций;

— стратегия производства;

— социальная стратегия;

— стратегия организационных  изменений;

— экологическая стратегия.

Применительно к каждой из перечисленных функциональных стратегий  фирмы также можно разрабатывать  стратегические планы достижения целей, принятых высшим управленческим персоналом.

Стратегия предприятия  детализируется с помощью функциональных стратегий и планов их осуществления.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Так, например, такой показатель, как  увеличение доли рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и его стратегией.

Стратегия развития предприятия — это документ, в котором сформулирована оптимальная модель фирмы, ее главные высокие цели и способы их достижения при имеющихся ресурсах на заданную перспективу. Стратегия фирмы включает функциональные стратегии.

Стратегический менеджмент в целом и его составная  часть — стратегическое планирование, являются инструментом осуществления  выбранной стратегии.

Исследования создания, развития и ликвидации предприятий, проводимые на протяжении нескольких десятилетий Гарвардской школой бизнеса, дают основания сделать выводы о важнейших правилах, усвоенных процветающими фирмами. Четыре урока успеха, сформулированные профессором Кантор и представленные на Пражском симпозиуме по проблемам управления, следующие.

1.  Сосредоточенность на определенной деятельности.

2.  Налаживание связи с коллективом.

3.  Гибкость предприятия и способность к инновациям.

4. Дружественность по отношению к внешнему окружению. Смысл этих постулатов сводится к тому, что успех в бизнесе

зависит от продуманной  стратегии предприятия и поведения  высших должностных лиц. Гибкость фирмы обеспечивается в том случае, если она может быстро переориентироваться на потребности рынка. На такое способны малые и средние фирмы. Крупные предприятия не отличаются гибкостью. Нужны не только скорость преобразования, но и ориентация на инновации, которые создают эксклюзивность товара и преимущества перед конкурентами. Все эти особенности руководитель фирмы лично разъясняет работникам, затрачивая на общение с персоналом не менее 6 часов в неделю. Приносит пользу дружественность фирмы по отношению к клиентам, конкурентам, акционерам, общественности. Открытость предприятия и привлекательный образ приносят больше пользы, чем агрессивная конкуренция и конфронтация с третьими лицами.

Работа на перспективу  предполагает проведение общепринятых процедур при разработке стратегии. Основные этапы и последовательность их осуществления представлены на рис. 2.1.

 

Рис.2.1. Модель стратегии Гарварда

Из рис. 2.1. видно, что здесь представлены только тезисы, или основные этапы процедуры выработки стратегии. В зависимости от масштабов объекта, стратегии и профессионального опыта его составителей, а также с учетом выхода на функциональные стратегии конечный результат — сформулированная стратегия предприятия может быть изложена на одной или на десятках страниц.

В стратегии предприятия  должны найти отражение основные правила его поведения во взаимоотношениях с потребителями товара (услуг). Стратегия может выражаться каким-либо символом или текстовым описанием руководства к деятельности. Так, например, стратегия японского предприятия, выпускающего средства коммуникации, представлена в виде солнышка (потребителя) и дерева (предприятия), которое тянется к солнцу. Корни дерева олицетворяют новые научные разработки, нижние ветви — новую технологию, которая обеспечивает конкурентные преимущества в ближайшей перспективе. Верхние ветки дерева — существующую технологию и товары, которые фирма сейчас предлагает потребителям.

Стратегия — это выбор основных долгосрочных целей предприятия, утверждение курса действий и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

При формировании стратегии  предприятия нужно ответить на три основных вопроса: какие направления хозяйственной деятельности надо развивать, каковы потребности в капитале и ресурсах, какова возможность отдачи по выбранным направлениям.

 

1.5.2. Пример  стратегии создания совместного  предприятия

1.  Цель деловой активности

Цель создания совместного  предприятия — увеличение прибыли  партнеров благодаря эффективному вложению собственного капитала и использованию  кредитов для создания и управления сложной и гармоничной системой — агропромышленной компанией.

2.  Сфера деловой активности Основные направления деятельности:

—  производство высококачественной продукции;

— транспортировка;

—  продажа на внутреннем рынке;

— экспорт.

3.  Общее описание фирмы

Агропромышленное акционерное  общество включает систему предприятий, объединенных с помощью совокупных активов и организационных структур.

Фирма состоит из следующих  звеньев:

— предприятия по переработке  сельскохозяйственного сырья; —торговые  предприятия;

—дирекция АО.

Основными держателями  акций являются три национальных сельскохозяйственных предприятия и иностранный партнер с долей участия 35%.

Все производственные и  торговые предприятия, а также управленческий аппарат холдинговой компании будут иметь самостоятельный баланс. Консолидированный баланс и расчетный счет имеет холдинговая компания как юридическое лицо. Управление холдинговой компанией обеспечивает все подразделения систематическим анализом, стратегическим планированием, консультацией в отношении финансовых вопросов, юридической помощью и координацией деятельности подразделений в области производства, сбыта и инвестиций.

4. Основные направления экономической политики

За два года выйти  на полную производственную мощность и завершить вложение инвестиций в торговую сеть. Срок возврата капитала — 3 года. Показатели:

— рентабельность совокупных активов — 25%;

— дивиденды — 50% от чистой прибыли;

— прибыльность продаж — 10%.

Долгосрочные кредиты  в валюте будут взяты под гарантии иностранного партнера. Компания надеется получить налоговые каникулы для  завершения программы создания и развития агропромышленного АО.

Качество продукции  должно соответствовать зарубежным стандартам, которые подразумевают производство чистых продуктов. Необходимо направить все усилия на достижение стандартов ЕС в сфере коммерческой деятельности.

Объем производства планируется  на уровне 10000 т продукции. В первый год освоение мощностей составит 70%.

Развитие экспорта и  его объемы будут зависеть от кредитов и выплаты процентов. Стоимость экспортной продукции будет увязываться с расходами фирмы и ценами конкурентов.

5.  Политика поставок сырья

Установление сотрудничества с поставщиками — частными фирмами  или другими сельскохозяйственными  предприятиями. Цены на сырье должны соответствовать ценовым соотношениям на рынках Западной Европы. Большое внимание будет уделено исследованию качества поставляемого сырья.

6.  Торговая политика

Продажа продукции осуществляется в собственной специализированной торговой сети.

Торговая сеть будет  состоять из:

— торговых точек (передвижных  пунктов продаж);

— торговых павильонов;

— сельских магазинов;

— городских магазинов.

Все торговые объекты  станут собственностью компании. Отбор  персонала будет осуществляться с учетом семейных связей, что упростит проблему юридической ответственности. Система заработной платы рабочих и служащих будет основываться на минимальном жаловании и комиссионных от товарооборота.

Таким образом, торговая политика будет способствовать активизации  деятельности по продаже и завоеванию постоянных покупателей.

 

 

Глава 2. Производственная программа предприятия

2.1 Производственная программа предприятия

Производственная программа  разрабатывается на всех предприятиях, выпускающих продукцию для реализации потребителям или выполняющих отдельные виды работ и услуг. Производственная программа включает расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и обоснование производственными мощностями, материальными и трудовыми ресурсами. Содержание производственной программы зависит от различных факторов.

 В зависимости от  сферы производства различают  продукцию, материального производства (промышленная, сельскохозяйственная, строительная и др.) и услуги сферы нематериального производства (транспортировка, торговля, обучение, лечение и т.д.).

Различные виды товаров  и услуг называются номенклатурой, производственной программы. Ассортимент продукции (услуг) характеризует соотношение удельных весов отдельных видов, изделий (работ) в производственной программе.

Производственная программа  предприятия представляет собой  перечень продукции, работ и услуг  по заказам и договорам потребителей. При разработке производственной программы учитывается основная цель предприятия — увеличение объема продаж при росте прибыльности продукции и рентабельности  капитала. Для осуществления этой цели составляется стратегия развития предприятия на несколько лет вперед. При выработке долгосрочной стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла основной номенклатуры производственной программы предприятия.

При разработке производственной программы предприятия применяются  натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные методы измерения. Они позволяют вести планирование, учет и контроль себестоимости, объемов продаж, номенклатуры, ассортимента, трудоемкости выпускаемой продукции.

Натуральные измерители (штуки, тонны, метры и т.д.) характеризуют производственную специализацию предприятия и долю на рынке. В расчете на единицу продукции устанавливаются технологические нормы расходы сырья, энергии, рабочего времени, также рассчитывается себестоимость изделия (услуги). Без натуральных измерителей невозможно определить потребность в производственной мощности и ее использование. Натуральные измерители наиболее полно и правильно характеризуют рост производительности труда, но применимы только для продукции однородного назначения.

 Трудовые измерители — часы и минуты рабочего времени — применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы. Наиболее распространенный показатель — трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление продукции, выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-часах. Если работа не подлежит нормированию по различным причинам, то показатель трудоемкости определяется в человеко-часах. Кроме того, для измерения работы оборудования используется показатель — станко-часы.

Трудоемкость производственной программы, измеряемая в нормо-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха предприятия.

Стоимостные измерители производственной программы используются одновременно с натуральными и трудовыми. Они отражают объем произведенной продукции (услуг). Единица измерения — национальная валюта.

В денежном выражении  рассчитываются такие показатели, как  объем продаж (реализованная продукция), товарная и валовая продукция, чистая и условно-чистая продукция, нормативно-чистая продукция, валовой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.

Обобщающим показателем  производственной программы предприятия  является объем продаж или реализованная продукция. Первый термин применяется в мировой практике, второй — в отечественной. Объем продаж более объективно отражает результат деятельности предприятия как выпускающего товары, так и производящего услуги.

 Объем продаж —  это стоимость товаров и услуг,  произведенных и реализованных предприятием за определенный период времени.

Товарная продукция  — это стоимость готовой продукции, полученной в результате производственной деятельности предприятия, законченных работ и услуг, предназначенных для реализации на сторону. На предприятиях с небольшой длительностью производственного цикла незавершенное производство поддерживается на постоянном уровне. Показатели валовой и товарной продукции равны. На предприятиях с большой длительностью производственного цикла (например, судостроение) эти показатели значительно различаются.

 Валовая продукция  — характеризует весь объем  выполненной работы предприятием за определенный период времени (месяц, квартал, год). В состав валовой продукции входит как законченная, так и незаконченная продукция, так называемое незавершенное производство.

Валовая продукция = товарная продукция ± изменение остатков незавершенного производства за период.

Чистая продукция —  это вновь созданная стоимость  на предприятии. В нее входит оплата труда, выданная в виде зарплаты, и невыплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налога и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входит перенесенная стоимость, созданная на других предприятиях (оплата сырья, материалов, энергии, топлива и амортизационные отчисления с основных фондов).