Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении

Процесс построения стимулирования работника вкратце можно показать так:

1. Определение цели - что  мы хотим, чтобы работник сделал 

2. Прояснение достаточного  стимула для конкретного работника 

3. Осуществление воздействия.

Шаги по построению системы  стимулирования для сотрудников  ООО «АГРОРЕМПРИБОР », занятых продажами.

1) Определим конечную  цель действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж готовой  продукции.

2) Определим объект стимулирования - конкретного человека или группу  людей, с помощью которых можно  достичь этой цели: персонал малого  выставочного зала, занятые непосредственно  реализацией изделий (заведующая, старшие научные сотрудники, младшие  научные сотрудники).

3) Определим мотивацию  этих людей: что для него  важно, что он ценит, почему  и для чего он работает: достаточные  средства к существованию, зависимость  размера вознаграждения от результатов  труда.

4) Поставим четкую цель перед объектом - что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.

5) Определим исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.

6) Разработаем четкую  процедуру получения сотрудником  награды:: разработка премиального  положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив малого выставочного зала выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.

7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;

8) Проконтролируем выполнение  сотрудником условий процедуры;

9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию

10) Если возможно, получим  обратную связь: увеличение объема  реализации в следующем периоде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 10 - Компетенции для работников ООО «АГРОРЕМПРИБОРр », которые заняты реализацией готовой продукции.

Компетенции
Посещаемость оценка посещаемости, опозданий	Инициативность способность вносить предложения  по улучшению трудового процесса, принимать ответственность за выполнение не закрепленных задач.	Профессионализм широта профессионального  кругозора, знание нормативных, законодательных  документов, ассортиментных групп, владение необходимым по должности оборудованием	Качество работы точность, тщательность, аккуратность выполненной работы, минимизация  количества ошибок	Клиент-ориентированность удовлетворение нужд клиентов, способность демонстрировать учтивость, дружелюбие, готовность помочь, способность  оставаться спокойными при работе с  разгневанными клиентами

 

Разработаем методику регулирования  организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями  понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование  организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными  и отечественными компаниями компетенций  разработаем систему компетенций  для работников ООО «АГРОРЕМПРИБОР » Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 10.

Применение методики формирования мотивационного механизма на основе компетенций позволит повысить заинтересованность работников в реализации вышеперечисленных  компетенций, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы. Это обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.

Построение методики регулирования  организационного поведения на основе компетенций базируется на поведенческой  рейтинговой шкале, описывающей  их различное проявление.

Посещаемость (за год)

1. Посещаемость - выдающаяся [+0,08]. У сотрудника нет ни одного  пропущенного дня, нет опозданий.

2. Посещаемость - выше ожидаемого  уровня [+0,04]. Сотрудник пропускает 1-2 дня по болезни или 1 раз  опаздывает (опозданием считается  задержка более чем на 15 минут).

3. Посещаемость - на ожидаемом  уровне [0]. Сотрудник пропускает 3 дня  по болезни или 2 раза опаздывает.

4. Посещаемость - ниже ожидаемого  уровня [-0,04]. Сотрудник пропускает 4-5 дней по болезни или 3 раза  опаздывает.

5. Посещаемость - неудовлетворительная [-0,08]. Сотрудник пропускает более  5 дней по болезни или опаздывает  больше 3 раз.

 

Таблица 11 - Компетенция «профессионализм».

 

Оценка	Поведенческие индикаторы
1. Профессионализм - выдающийся [+0,64].	Сотрудник отлично владеет  основной нормативной документацией (приказами, инструкциями и пр.) и  профессиональной терминологией, широким  спектром знаний о изделиях декоративно-прикладного искусства и других товарах художественной обработки, постоянно совершенствует, пополняет свои знания, всегда грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), всегда может проконсультировать других сотрудников, всегда рационально организует рабочее место, трудовой процесс. Сотрудники этого уровня владеют оборудованием, необходимым для выполнения своих функционально-должностных обязанностей, а также оборудованием для решения стандартных задач более высоких, либо смежных должностей, четко знают функциональные обязанности и зону ответственности более высоких, либо смежных должностей, своевременно выполняют плановые задания.
2. Профессионализм - выше  ожидаемого уровня [+0,32].	Сотрудник знает основные нормативные документы, отлично владеет профессиональной терминологией, имеет хороший спектр знаний о изделиях декоративно-прикладного искусства и способен применять их в большинстве рабочих ситуаций, постоянно совершенствует, пополняет свои знания, практически всегда грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), практически всегда может проконсультировать других сотрудников, практически всегда рационально организует рабочее место, трудовой процесс, отлично владеет оборудованием, необходимым для выполнения функционально-должностных обязанностей, знает свои функциональные обязанности и зону ответственности, расширяя ее по инициативе руководителя или собственной, своевременно выполняет плановые задания.
3. Профессионализм - на  ожидаемом уровне [0].	Сотрудник знает основные нормативные документы, владеет  профессиональной терминологией, знает  о изделиях декоративно-прикладного искусства и товарах художественной обработки, совершенствует, пополняет свои знания, грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), у него крайне редко могут случаться незначительные сбои, связанные с неправильным использованием оборудования. Сотрудник отвечает требованиям учреждения, предъявляемым к знанию функциональных обязанностей, четко представляет свои функциональные обязанности и зону ответственности, своевременно выполняет плановые задания или эффективно выполняет большую часть работы.
4. Профессионализм - ниже  ожидаемого уровня [-0,32].	Сотрудник не знает должным  образом нормативные документы, нечетко владеет профессиональной терминологией, имеет знания только о товарах декоративно-прикладного  искусства, пользующихся стабильным спросом, у него могут случаться значительные сбои (не позволяющие выполнять некоторые  стандартные задачи), связанные с  незнанием правил использования  оборудования. Сотрудник нечетко представляет свои функциональные обязанности и зону ответственности, не отвечает за некоторые закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности, испытывает трудности с выполнением большей части работы.
5. Профессионализм - неудовлетворительный[0,64].	Сотрудник не имеет представления  о большинстве нормативных документов, не владеет профессиональной терминологией, не умеет применять знания о товарах  декоративно-прикладного искусства, у него очень часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием  правил использования оборудования при решении стандартных задач; он не отвечает требованиям учреждения к знанию функциональных обязанностей. Работник оставляет многие задачи незавершенными или завершенными неверно, не выполняет плановые задания. Для стандартного исполнения функциональных обязанностей требуется регулярный контроль за их исполнением со стороны руководства.

 

Таким образом, компетенции  позволяют оценить производственное поведение сотрудника.

Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы», являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников художественного салона, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:

G _сотр. = kз_квал + kз_{ответст} + kз_{руковод} + kз_{сложн.работы} + kз_{усл.труда}

где G_сотр. - грэйд сотрудника,

kз_квал - коэффициент значимости квалификации, kз_{ответст} - коэффициент значимости степени ответственности, kз_{руковод} - коэффициент значимости масштаба руководства, kз_{сложн.работы} - коэффициент значимости сложности процесса работы, kз_{усл.труда} - коэффициент значимости условий труда. Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.

В качестве минимального базового оклада можно использовать величину прожиточного минимума – 2420 руб.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному  выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить  Коллективный договор, в котором  оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого  отпуска за стаж работы «АГРОРЕМПРИБОР» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения; выплата премии работникам «АГРОРЕМПРИБОР» в процентном соотношении от перевыполнения плана по продажам;

Рекомендуемые мероприятия  по нематериальному стимулированию работников:

• Приоритет при планировании отпуска сотрудников учреждения;
• Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
• упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;
• Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;
• устная или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;
• Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
• Выпуск газеты учреждения с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;
• Размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде учреждения, где все сотрудники имеют возможность их видеть;
• Издание буклетов о учреждении с размещением фотографий лучших сотрудников;
• Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения»,
• Поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

 

 

 

 

 

Таблица 12 - Сводная таблица мероприятий по совершенствованию стимулирования труда.

Мероприятия	Результат
Установление прямой зависимости оплаты труда работников художественного салона от конечных результатов работы с помощью премирования	Увеличение объемов продаж на 30 %, заработной платы работников, производительности труда
Организация питания сотрудников	Повышение удовлетворенности работой  в учреждении, снижение текучести  кадров, увеличение производительности труда
Предоставление служебного автотранспорта	Повышение удовлетворенности работой  в учреждении, снижение текучести  кадров
Вручение грамот и дипломов по итогам профессиональных конкурсов	Повышение удовлетворенности работой  в учреждении, повышение уровня профессионального  мастерства
Устная благодарность за трудовой вклад на общих собраниях и  праздниках	Повышение удовлетворенности работой  в учреждении, улучшение взаимоотношений  в коллективе
Специальный информационный стенд  учреждения с новостями ВЦ «Галерея», заметками о отличившихся сотрудниках учреждения, отзывами посетителей	Повышение удовлетворенности работой  в учреждении, снижение текучести  кадров, увеличение производительности труда
Разработка и прописание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста сотрудников	Повышение удовлетворенности работой  в учреждении, снижение текучести  кадров
Предоставление 20 % скидок на продукцию  сотрудникам, реализуемую учреждением; путевок со скидками	Моральное и материальное удовлетворение сотрудников
Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы в «Галерее» (при  стаже от 3 лет 1 день за каждый последующий  год работы)

 

 

 

Заключение

В соответствии с актуальностью  обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы, исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала  были решены следующие задачи: обоснованы теоретические подходы к проблеме мотивации; раскрыты современные формы и методы стимулирования труда в организации; проанализировано практическое применение системы стимулирования; предложены пути по совершенствованию организации стимулирования труда в учреждении.

На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание  его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его  к действиям, какие мотивы лежат  в основе его поведения, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком. Основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют  друг с другом, при использовании  стимулов должны учитываться потребности  и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным  и личностно значимым. Использование  различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  учреждения действенную мотивацию  кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию учреждения. Поэтому хозяйственная  деятельность учреждения во многом зависит  от правильной организации финансовой и управленческой работы в учреждении. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия  пробудили у них интерес к  трудовой деятельности. Сегодня обостряется  необходимость решения проблем  заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо учреждения и общества. Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности организации. Управление на основе стимулирования может быть успешным в случае: учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества; дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников; обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.