Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении

В механизме поощрения  работников существенное место занимают премии. Премирование работников за текущие  результаты деятельности находится в прямой зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения или его структурных подразделений. По своей сути оно носит всеобщий характер, поскольку в случае получения положительных результатов выплачивается всем работникам. Существенное место в механизме поощрения работников занимают единовременные премии и вознаграждения и, прежде всего, по итогам деятельности за год, а иногда и за квартал. Назначение данного вида поощрения заключается в увязке заработной платы работников с конечными результатами деятельности за определенный период.

В данном случае рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие  не от работника, а от учреждения в  целом. В этих условиях значительная часть премий и других стимулирующих  выплат выплачивается за выполнение работником своих трудовых обязанностей и носит более или менее  гарантированный характер и лишь в незначительной части отражает различия в индивидуальных результатах  труда. Для наглядности приведем данные по начисленной заработной плате по предыдущим годам в таблице.

Таблица 6 - Показатели начисленной заработной платы.

Показатели	2010 г	2011г	Изменения
			Абсолютное, (+,-), руб.	Темп роста, %
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	557,6	579,2	21,8	103,87
Фонд основной заработной платы, тыс.руб.	542,4	565,2	22,8	104,2
Фонд дополнительной заработной платы, тыс.руб.	15,2	14	-1,2	92,1

 

 

В таблице 7 представлено распределение численности работников по размерам заработной платы за декабрь 2011 г.

Таблица 7 - Распределение численности работников по размерам заработной платы за декабрь 2011г.

Размер начисленной заработной платы за месяц, руб.	Численность работников всего, чел.
До 605.0	3
От 605 до 669	1
От 669 до 800	3
От 800 до 1000	3
От1000 до 1250	1
От 3500 до 5000	1
Свыше 5000,0	-
Всего работников	12

 

Среднесписочная численность  составила 12 человек, ФЗП работников списочного состава составил 144,8 т. руб. Наибольшее количество работников в 2011 году получали заработную плату в размере от 800 до 1000 руб. в месяц - 3 человек, у 1 человек заработная плата составила от 3500 до 5000 рублей в месяц.

Потребность учреждения в  денежных средствах, используемых на оплату труда персонала, регулируется планом по фонду заработной платы. Фонд заработной платы планируется исходя из планового  числа штатных должностей и среднего размера должностных окладов, а  также надбавок, доплат и прочих денежных выплат персоналу. При изменении условий оплаты труда в течение года сметные назначения по фонду заработной платы корректируются. Разница между фактическими выплатами по оплате труда и плановым фондом заработной платы представляет собой абсолютное отклонение, которое характеризует полноту использования выделенных из бюджета средств на оплату труда работников.

 

Глава 3. Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении

Совершенствование системы  материального стимулирования может  проводиться:

• во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней - от руководителей до рабочих;
• в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж);
• по уровням управления;
• для решения проектных задач.

Этапы совершенствования  системы стимулирования персонала.

1.Диагностика действующей  системы стимулирования.

2.Анализ соответствия  действующей системы стимулирования  целям организации, ее взаимосвязь  с результатами работы сотрудников,  оценка удовлетворенности сотрудников  уровнем и системой оплаты  труда, прозрачности системы для  сотрудников, оценка затрат на  фонд оплаты труда.

3.Совершенствование системы  материального стимулирования.

4.Формирование требований  руководства организации к новой  системе стимулирования. Разработка  системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных  выплат, критериев оценки деятельности  сотрудников организации, разработка  системы компенсационных выплат  и льгот сотрудников организации.

5.Внедрение изменений.

6.Разработка и проведение  мероприятий по снижению сопротивления  персонала изменениям. Внесение  изменений в нормативные документы,  регламентирующие систему материального  вознаграждения. 
Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Определим факторы, оказывающие  мотивационное и демотивационное влияние на работников, и перспективные направления совершенствования системы стимулирования труда.

Для оценки мотивации труда  в ООО «АГРОРЕМПРИБОР » было проведено анкетирование работников. Исследование показало, что большинство работников- 65% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда - 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы.

Низкий оклад как причина  неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных - всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В  таблице 8 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы)

Таблица 8 -  Привлекательность служебной деятельности.

Характер ответов	Доля общей численности  работников, %
1. Возможность приносить  пользу обществу	26,4
2. Возможность творчески  работать	38
3. Возможность руководить  коллективом	11
4. Возможность реализовать  себя в данной области	50,5
5. Возможность широкого  общения с людьми (коллегами, клиентами)	47,3
6. Возможность служебного  роста	12,7
8. Возможность работать  без ущерба для здоровья	8,8

 

В ходе исследования было проведено  ранжирование факторов мотивации и  демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания):

1) положительный результат; 

2) заработная плата; 

3) хороший коллектив;

4) самостоятельность;

5) цель как таковая;

6) грамотный руководитель;

7) информированность и  признание. 

Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами  являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес  среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников- 35 % из опрошенных - в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем. Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

1 - критика, отсутствие признания;

2 - некомпетентный руководитель;

3 – неинформированность;

4 - неудачи в работе.

Факторы, оказывающие демотивирующее влияние на мотивацию работников

Исследование показало, что  одним из перспективных направлений  совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо»  оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников. Полученные данные свидетельствуют  о том, что в учреждении не уделяется  достаточно внимания улучшениям условий  труда. Условия для дальнейшего  продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение  по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая  часть работников оценивают психологический  климат в коллективе как нормальный - 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые работники отметили нездоровую обстановку в отделах  как один из демотивирующих факторов.

3.1 Мероприятия по стимулированию  персонала 

Мероприятия по стимулированию персонала осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные  направления совершенствования  мотивационного механизма (табл. 9).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 - Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма.

Перспективные	Рекомендации по практической реализации
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет  стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие  оказывают: устное выражение слов благодарности  за хорошо сделанную работу сразу  же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать  представления работников о своей  будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых  специалистов).
Условия труда	Создание комфортных условий  труда само по себе не всегда обеспечит  мотивацию сотрудников, но оно поможет  избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить  вероятность возникновения несчастных случаев.
Предоставление возможности  для самореализации	Удовлетворение потребности  высшего уровня - потребности самореализации - оказывает мотивирующее воздействие.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения  в коллективе, доверие членов этого  коллектива, требовательность друг к  другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное  мотивирующее воздействие на работу коллектива.

 

Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре  работников, позволяет более обоснованно  строить систему стимулирования труда и, в частности, систему  оплаты труда. С этой целью проведено  исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации работников выглядит следующим образом: среди  работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников. Вторым идет инструментальный тип - он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип - он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников присутствует 12% работников не достижительного типа. В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование - высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов - наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.

В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит  сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться  повышенное внимание. Действенность  всех мероприятий по маркетингу и  сбыту решающим образом зависит  от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если нужно построить или изменить систему стимулирования в организации нужно начать с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация стремится к максимальному увеличению общего объема продаж

Стимулирование работников, связанных с продажами, поставим в зависимость от результатов  их труда, т.е. от полученных работниками  денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом зависеть от результатов их непосредственной работы - полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 30%.