Пути совершенствования инновационной деятельности предприятия

Существуют определенные принципы работы таких подразделений - связь с рыночной деятельностью компании, поощрение поисковых исследовательских работ, преимущественная инициация внутренних венчуров.

Принцип связи с рыночной деятельностью фирмы предполагает ориентацию научно-технических подразделений на создание критерий более глубочайшего проникания на классические рынки, освоения новых рынков с уже существующими продуктами и новыми. Для этого научно-технические подразделения должны тесно контактировать с производством и рекламными агентствами.

Принцип преимущественной инициации внутренних венчуров значит, что работники рассматриваемых подразделений обязаны иметь преимущественное право создания таких структур. Это связано с тем, что организация данных подразделений более эффективна, если в их основе лежит научно-техническая мысль.

Степень развития научно-технической инфраструктуры. Развитость служб научно-технической информации, конференции и выставки дают возможность для своевременного попадания научно-технических идей в компанию, способности их обсуждения и обмена мнениями. В состав научно-технической инфраструктуры должны входить службы, призванные организовывать экспертные рассмотрения, возникающих в организации проблем, в том числе "мозговые атаки". На самом деле это содействует укреплению "инновационного духа" в организации, раскрепощению инновационной инициативы.

Наличие системы постинновационной реабилитации. 

Постинновационная реабилитация определяется проведением мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения нововведений. Это такие последствия как, сокращение рабочих мест, высвобождение из производства работников определенных специальностей и профессий, закрытием цехов. При такой системы будущие инновации не отыщут понимания непосредственно у людей, чьи интересы затрагиваются в процессе внедрения новшеств, они могут еще и препятствовать данному процессу внедрения. Могут быть проведены следующие реабилитационные мероприятия:

- долгосрочное планирование развития карьеры;

- повышение квалификации и обучения новым профессиям и специальностям;

- предложены вакансий в других подразделениях;

- выплата денежных компенсаций;

- помощь в поиске новой работы.

Организация инновационной деятельности ориентирована на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание инноваций, их внедрение. Механизм организации деятельности нацелен на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Основными формами такой работы, являются: создание, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Создание - это формирование новых компаний, структурных подразделений или единиц, призванных производить инновационную деятельность. Наиболее ощутимую деятельность выполняют матричные структуры, научно-технические организации, научно-технические подразделения, которые действуют по рыночным принципам, внутренние венчуры.

Процессы создания новых инновационных организаций особенно важны для больших компаний. Эти предприятия имеют сложную систему управления нововведениями, часто ориентируются на большие проекты, реализация которых должна практически сходу (или за маленький период) обеспечить получение больших доходов. По этой причине количество нововведений в данных структурах не велико, в отличии от крупных предприятий [25].

Матричные структуры формируются временно - на срок разработки и внедрения новшеств, включая профессионалов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих неизменных подразделений, но временно направленных на работу.

Такие подразделения позволяют объединить профессионалов на срок разработки и внедрения нововведения. По окончании этого процесса матричное объединение расформировывается и его участники возвращаются в подразделения, где они работают на постоянной основе. Такой организационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым управлением профессионалов разных профилей, в-третьих, существенно удешевить процесс разработки и внедрения (рис. 6).

 

Рис. 6. Матричная организация научно-исследовательских работ

 

Научно-технические подразделения создаются на неизменной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Их особенность состоит в том, что они передают свои разработки в создание напрямую, без установления внутренних рыночных отношений.

Самостоятельные научно-технические организации, напротив, имеют свой бюджет, они продают свои разработки производственным подразделениям предприятий. Это увеличивает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка.

Внутренние венчуры, или интрапренерские структуры занимаются, обычно, внедрением инноваций, нацеленным на новейшую рыночную нишу.

Эти структуры являются квазисамостоятельными, т.е. они владеют атрибутами самостоятельности, имеют собственный расчетный счет (или субсчет), но являются структурными подразделениями компании, находятся на принадлежащей ей производственной площади, и используют оборудование, принадлежащее главной компании.

В ряде всевозможных случаев очень действенным организационным механизмом может быть поглощение большой компанией маленьких инновационных компаний, деятельность которых заинтересует эту компании.

Механизмом, дополняющим поглощение, является тесные связи между крупной компанией и малыми инновационными фирмами, которые основаны на длительных договорных отношениях и совокупность которых создатели именуют рыночными. Сами малые инновационные компании также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда владеют достаточными средствами для деятельности. Сочетание этих процессов предполагает внедрение веерной организации инновационного процесса.

Таким образом, организация управления инновациями зависит от инновационной стратегии предприятия.

 

 

2.2 Формирование  и выбор инновационной стратегии  предприятия

 

Хозяйственная деятельность какого-либо предприятия или организации, имеющая в конечном счете главную цель - увеличивание собственного капитала, должна быть подчинена определенному плану, или стратегии.

Под стратегией понимается формирование основных долгосрочных целей и задач организации, согласование последовательности деятельности и рассредотачивания ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

При формулировании общеорганизационной стратегии руководство компании стремится по возможности учесть определенные экономические условия ее функционирования.

Все научно-технические программы можно условно поделить на программы по освоенной номенклатуре продукции и совершенствованию внедренных технологических процессов, также по новым продуктам и процессам. Первые, забирающие огромную долю материально- денежных и человеческих ресурсов НИОКР, нацелены на совершенствование высококачественных характеристик товаров (разумеется, в пределах, диктуемых экономической необходимостью), поиск возможностей улучшения технологии производства и понижения издержек, изыскание новых областей внедрения уже разработанных технических новинок. Обычно, они реализуют оборонительные инновационные стратегии. Цель вторых - создание новых товаров в сферах бизнеса уже освоенных, или новых для компании (что обусловливается многообещающими планами развития компании, и сначала планами диверсификации). Активная разработка инноваций осуществляется в рамках наступательных инновационных стратегий [23].

Среди классов выделяются несколько типов стратегий: оборонительные - собственно защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования; наступательные - стратегии активных НИОКР, ориентации на маркетинг слияний и приобретений.

Практическое применение той или другой стратегии находится в зависимости от многих внутренних и внешних событий, целей компании в отношении определенных товаров и рынков, стадий актуального цикла продукции, действий конкурентов и т. п [17].

Все типы оборонительных стратегий - кроме непосредственного реагирования на запросы потребителей - это по существу реакция на то, как действуют конкуренты и только косвенно, преломляясь через призму этих действий, - ответ на потребности и поведение потребителей.

Наступательные стратегии владеют рядом общих черт: требуют больших инвестиций в НИОКР и потому доступны преимущественно ведущим монополистическим объединениям, владеющим многочисленными денежными средствами, высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом. Наступательная стратегия может осуществляться не только за счет внутренних НИОКР, но также средством слияний и приобретений других компаний.

Рассмотрим принцип формирования инновационной стратегии.

Инновационная стратегия организации определяется двумя составляющими: объемом и характером ресурсов, которыми располагает компания, также рыночными позициями и общественной стратегией.

Консультативная компания Артур Д. Литтл разработала методику инновационной стратегии (рис. 7).

 

 

 

 

 

 

 

Конкурентная позиция

Сильная

Благоприятная

Слабая

Технологическая позиция

Сильная

Интенсивные, НИОКР, технологическое лидерство

Стратегия следования за лидером

Приобретение другой фирмы

Благоприятная

Поиск выгодных сфер применения технологий

Рационализация

слабая

Организация венчурных предприятий

Рационализация

Ликвидация бизнеса

 
 Рис. 7. Метод выбора инновационной стратегии

 

По данной методике инновационная или технологическая стратегия, задающая цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников получения этих средств, является функцией технологических внутренних и внешних возможностей, рыночных целей и конкурентных позиций компании. Первая переменная задается внутренними параметрами, которые накопила фирма, научно-техническим потенциалом (ноу-хау, портфель патентов, человеческие ресурсы, исследовательское оборудование) и внешними - возможность получения лицензий, отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.

В качестве методики, которая позволяет найти технологическую позицию компании, может быть применена процедура, предложенная И. Ансоффом [10]. Можно выделить шесть главных технологических причин, которые оказывают влияние на стратегию ведения дел компании.

1. Инвестиции в НИОКР:

доля издержек на НИОКР в прибыли (%);

доля издержек на исследования в прибыли (%);

доля издержек на разработки в прибыли (%).

2. Позиция в конкурентоспособной  борьбе:

лидерство в исследовательских работах;

лидерство в разработке продукции;

лидерство в разработке технологии.

3. Динамика продукции:

частота возникновения новейшей продукции;

продолжительность жизненного цикла;

технологическая новизна продукции.

4. Динамика технологии:

продолжительность жизненного цикла;

частота возникновения новых технологий;

число конкурирующих технологий.

5. Динамика конкурентоспособности:

технологические различия продукции;

разработка как орудие конкуренции;

интенсивность конкуренции;

принужденное устарение продукции;

чувствительность технологии к государственному регулированию;

чувствительность технологии к давлению потребителей.

6. Общая оценка;

изменчивость технологии;

агрессивность стратегии компании.

Процесс включения технологических причин в формирование общей стратегии представлен на (рис.8).

 

Рис. 8. Влияние технологии на стратегию

 

Первый шаг заключается в соответствии с технологических возможностей, которые есть в обществе. На фирмах, руководствующихся в собственной деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут появиться как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения различных задач. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. В этом есть потенциальная опасность. Так как технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей.