Пути совершенствования инновационной деятельности предприятия

- ведение каталога с данными об управляющих воздействиях;

- ведение каталога с данными о состоянии внешней среды;

- ведение каталога с диагностическими характеристиками, определяющие внешние воздействия на компанию;

- ведение каталога с данными о структурных параметрах, характеризующих внутреннее состояние организации;

- установление связи структурных и анализируемых значений организации;

- мониторинг анализируемых характеристик и обработка статистических данных;

- оценка структурных характеристик;

- оценка состояния личных характеристик и определение интегральной оценки потенциала организации [12].

В решении аналитических задач с внедрением оценки инновационного потенциала, используются особые вопросники и анкеты различной степени детализации характеристик.

Сначала предлагается использовать наиболее обобщенные анкеты блоковых оценок, которые экспертами оцениваются по пятибалльной шкале:

5 - очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее нормативной модели для внедрения инновационной цели, - классифицируется как очень мощная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее  нормативной модели, не нуждается  в изменении - сильная сторона;

3 - среднее состояние, нуждается  в некоторых изменениях, чтоб довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, нуждается  в серьезном изменении - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, нуждается в конструктивных преобразованиях - очень слабенькая сторона. Оценку производит экспертная группа из профессионалов организации численностью более пяти человек.

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, которая содействует или противодействует достижению инновационной цели. Проявляется он через воздействие на инновационный потенциал.

В макросреде организации выделяются четыре главные стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их воздействие на макросреду организации и ее инновационный потенциал определяется по результатам СТЭП- анализа. Микросреда организации характеризуется совокупностью стратегических зон наиближайшего окружения, составом субъектов, тесно с ней взаимодействующих и непосредственно влияющих на состояние инновационного потенциала [32].

Объектом анализа являются сферы внешней макросреды, а предметом - их воздействие на инновационные цели и стратегии, т. е. определение инновационного макроклимата. По мере необходимости можно усилить объект анализа за счет других векторов - территориального и отраслевого. Понятно, что состояние сфер внешней макросреды оказывает воздействие на зоны внешней микросреды и совместно с ней одновременно на внутреннюю среду компании.

В качестве далекого (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда оказывает влияние на потенциал организации. Зачастую это воздействие передается через внешнюю микросреду (наиближайшее окружение), которая, оказывает влияние на потенциал организации. Поэтому вернее будет показывать в качестве предмета анализа воздействие климата на потенциал организации [9].

Анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным методом, используя таблицу. Оцениваются компоненты и характеристики внешней среды экспертами по пятибалльной шкале:

5 - состояние данного компонента (параметра) внешней среды так  отлично и приемлемо, что дает  возможность стопроцентно использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние считается как отличная возможность для компании;

4 - состояние данного компонента  хорошее, что дает некоторый шанс для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента  ненадежно - опасности пока нет, но  нуждается в наблюдение за  его динамикой;

2 - состояние данного компонента  вызывает тревогу, оно отрицательно оказывает влияние на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некая угроза компании;

1 - состояние данного компонента  угрожающее, оно должно считаться  как страшная угроза.

Уровень инновационного потенциала и инновационный климат организации влияет на процесс формирования результативной системы инновационного управления.

Выбор и внедрение инновационной стратегии зависит от состояния инновационного потенциала и потому его оценка играет немаловажную роль в текущей операции.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление инновационной деятельностью на предприятии

2.1 Организация  управления инновациями на предприятии

 

Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит в первую очередь от ее восприимчивости к новшествам. Восприимчивость к новшествам - это способность и заинтересованность постоянно обновлять производство и выпускаемую продукцию.

При рассмотрении данного понятия необходимо уточнить следующие моменты:

- вид инноваций, характер разработки и внедрения новшеств;

- тип структуры внутренней инновационной системы.

В этой связи необходимо выделить последующие понятия. Во-первых, это два вида инноваций - централизованные и децентрализованные.

Централизованные инновации - это инновации, решение о внедрении которых принято на верхнем уровне управления компанией, т.е. ее управлением.

Децентрализованные инновации - это инновации, которые разработаны и внедрены в низовых подразделениях.

Во-вторых, соответственно данным видам может быть рассмотрено два типа структур внутренних инновационных систем: жесткая инновационная структура и мягкая инновационная структура.

Жесткая инновационная структура подразумевает наличие строгой, заблаговременно установленной системы разработки и внедрения инноваций, основанной на принятии решений высшим управлением (или надлежащими уполномоченными подразделениями) с их исполнением низовыми звеньями.

Мягкая инновационная структура предоставляет значительные права низовым подразделениям в части принятия самостоятельных инновационных решений с наименьшим их согласованием «наверху» [31].

От видов инноваций и типов инновационных структур, и их сочетания складывается тот или другой уровень восприимчивости к новшествам. Для более точно определения восприимчивости или невосприимчивость к новшествам рассмотрим причины, определяющие возможность внедрения новшеств на предприятии.

Следует выделить две группы причин: внешние и внутренние.

Внешние причины, в свою очередь, могут быть разбиты на три подгруппы: конкурентность, спрос и производственно-технические причины.

Конкуренция в предпринимательской среде - важнейшее условие высочайшего уровня восприимчивости организаций к новшествам. Она вынуждает разрабатывать и внедрять новую продукцию, снижать издержки их производства и стоимость. Все это подразумевает воплощение инноваций.

С другой стороны, существует спрос на нововведения. Предприятие не должно создавать новую продукции, если оно не уверено, что сумеет ее реализовать. Спрос на нововведения находится на высочайшем уровне, когда экономика развивается по инновационному типу.

Производственно-технические причины определяют возможности реализации инноваций. Если возникает многообещающая научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, то, возможно, процесс коммерциализации пойдет с осложнениями.

Среди внутренних причин можно назвать:

- отношение руководства фирмы к новшествам;

- простоту и отсутствие барьеров в отношениях между подразделениями и сотрудниками;

- значимость и престиж действий, выходящих за рамки существующих организаций;

- степень самостоятельности внутренних подразделений;

- наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников;

- степень гибкости рассмотрения инновационных предложений;

- наличие инициативных способностей создания новых подразделений;

- наличие подразделений по совершенствованию товаров и процессов;

- степень развития научно-технической инфраструктуры;

- наличие системы постинновационной реабилитации.

Рассмотрим перечисленные причины более тщательно [15].

Отношение руководства фирмы к новшествам - это одна из главных причин восприимчивости к новшествам компании в целом. Если это отношение негативное, то не следует ждать оживления инновационной деятельности.

  Наличие барьеров в разговоре субъектов разных уровней в организации - один из недостатков, заключающийся в том, что инновационные идеи, возникшие в одном подразделении или у одного работника, не могут быть использованы другими, и данное подразделение не получает инновационной подпитки снаружи. Потому устранение рассматриваемых барьеров позволит обеспечить сотрудничество в разработке новшеств разными подразделениями;

Значимость и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур. Данный фактор развивает предшествующий в том смысле, что отсутствие барьеров почти во всем определяется поощрением действий по выходу за границы традиционных организационных структур. Если в предпринимательской системе высок престиж таковой деятельности, то возникают возможности воплотить новшества в других подразделениях, также принять роль в инновационной деятельности этих подразделений. Одним из принципиальных рычагов повышения престижа рассматриваемых действий, является наличие систем премирования и поощрения работников, сотрудничающих с другими подразделениями по выполнению инновационных работ.

Степень самостоятельности внутренних подразделений. Значительная часть инноваций на большинстве компаний внедряется в производственных или управленческих подразделениях - цехах, участках, отделах и т.д. Работники этих подразделений отлично знают свои потребности в инновациях, в особенности если речь идет о инновациях, связанных с техникой, организацией производства или другой операционной деятельностью.

Расширение инновационной самостоятельности подразделений происходит, если имеются определенные предпосылки: денежные ресурсы, вид деятельности, организационную и производственную изолированность, компетентность.

 Наличие денежных ресурсов  в длительной перспективе дает возможность выделения части средств в распоряжение подразделений, для самостоятельного инвестирования в инновационные процессы.

Наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников. Для удачного прохождения процессов обновления, нужна заинтересованность подразделений и отдельных работников. В противном случае те, кто будет производить адаптацию новшеств, окажутся в наилучшем случае равнодушными к срокам и итогам ее завершения.

Принцип поощрения инициативы, подразумевает направление поощрения в первую очередь на работников, проявивших инновационную инициативу. Для получения сильных стимулов и личной заинтересованности в результативности новшеств, размер поощрения должен быть довольно значительным.

Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений. Под степенью гибкости в этом случае понимается последующий комплекс положений: жесткость технико-экономических критериев отбора проектов, наличие критериев соответствия инновационным целям предприятия в целом, наличие экспертизы проектов, продолжительность и сложность процедур согласования решений о внедрении новшеств.

Жесткость технико-экономических критериев отбора проектов подразумевает установление больших уровней характеристик оценки проектов. Так, пороговое значение показателя рентабельности может быть установлено на высочайшем уровне, а сроков окупаемости - на низком. Жесткие пороговые значения инсталлируются, обычно, при ограниченности денежных ресурсов на предприятии.

Одну из ролей в инновационном процессе играют структурные подразделения, призванные производить экспертизу проектов. В принципе такое координирующее подразделение следует иметь, но неувязка в том, что, если организация существует, она начинает находить для себя работу и создавать видимость необходимости собственного существования. Потому при разработке такого подразделения следует создать точные инструкции, регулирующие его деятельность и ограничивающие властные функции.

Наличие инициативных возможностей создания новых подразделений. В ряде всевозможных случаев, внедрение новшества может быть на базе создания нового подразделения компании, способного приносить доход и в дальнейшем развиться в самостоятельную предпринимательскую структуру. Речь идет о разработке внутренних венчуров [27].

Создание таких подразделений позволит решить ряд задач. Во-первых, выявить предпринимательски мыслящих работников компании. Во-вторых, организационное обособление предпринимательской идеи будет содействовать увеличению ответственности ее инициаторов и тем увеличению вероятности успешной коммерциализации. В-третьих, появляются способности создания новых рыночных ниш, в которых отсутствует конкурентность и есть предпосылки получения больших доходов.

Наличие подразделений по совершенствованию товаров и процессов производства. Не считая инициативной деятельности отдельных подразделений и служащих в компании, необходимы профильные подразделения, разрабатывающие новшества. В зависимости от размеров компании масштабы и характер таких организаций значительно отличаются. Это отдельные лаборатории, бюро, научно-исследовательские центры и институты.