Оплата труда и материальное стимулирование персонала

     2.4 Анализ технико-экономических показателей мебельной коммпании «Альянс»

     Проанализируем  динамику объема производства и реализации продукции. Динамику объема производства рассмотрим в таблице 3.

     Таблица 3 – Динамика объема производства

     С момента основания компании (с 2006 года) вплоть до 2009 года наблюдалось значительное повышение объема производства. В 2010 году, в период сложной экономической ситуации, объем производства снизился, поэтому компании пришлось приостановить свою деятельность, прибегнув к увольнению сотрудников. Ситуация нормализовалась к 2011 году. После набора сотрудников, объем производства снова начал набирать обороты.

5. Анализ оплаты труда и материального стимулирования персонала

     Персонал  предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

     Все работники предприятия  делятся на две  группы:

     - производственный  персонал;

     - управленческий  персонал.

     Производственный  персонал – осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает  доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции. Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного  труда, они заняты переработкой информации.

     Значение  эффективной организации оплаты труда на предприятии в современных  условиях огромно, так как именно  от нее зависит, какую заработную плату получает работник за выполненную работу, произведенную продукцию. Роль заработной платы выражается в ее  стимулирующем воздействии на человека:  размер оплаты,  порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду.

     Сегодня уже ни для кого не секрет, что от размера заработной платы во многом зависят результаты труда, а главным образом производительность, поэтому руководители должны стремиться к созданию наиболее эффективной  организации оплаты труда на предприятии.

     Теперь  необходимо рассмотреть политику компании ООО «Альянс» в  сфере оплаты труда. На ООО «Альянс»  действуют две системы оплаты труда:

     - оклад + % от продаж - для менеджера по продажам;

     - оклад - для руководителей, специалистов.

     При приеме на работу в настоящее время  ООО «Альянс» с работниками заключают трудовые договора. В компании нет специалиста по кадрам, отбором и прием на работу занимается директор. 

     Что касается оплаты труда,  заработная плата  работников основного производства была бригадно-сдельная. Бригадная норма оплаты труда - это оплата труда, предусматривающая формирование коллективного заработка в зависимости от общих результатов работы бригады и его распределение в соответствии с личным трудовым вкладом работника. Личный трудовой вклад работника не учитывался, платили поровну.

     Вся мотивация сводилась к тому, чем  больше сделаешь, тем больше получишь. Так как сдельщики сами регулировали свою заработную плату, работая по 12 часов, вместо положенных 8-ми иногда даже в выходные, то получали довольно хорошо. Но им не платили за сверхурочные часы, только сделка. Все это привело к тому: учредители решили, что оплата слишком велика.  Руководство компании создало недельный простой производства. Расценки урезали практически  в 2 раза, где и ввели повременную оплату труда. Аргументируя тем, что в связи с экономическим кризисом происходит спад производства, постоянные издержки растут. Весь управленческий персонал  согласно штатному расписанию получали оклад.  Оплата вспомогательного персонала выплачивается по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

     В связи с новой организацией оплаты труда, наблюдается текучесть квалифицированного персонала. В течение последних трех месяцев уволилось 2 человека. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

     На  наш взгляд текучесть персонала в компании «Альянс» происходит по причинам:

• нестабильного заработка, т.к. плана производства не существует, есть заказ, есть заработок
• продолжительные часы работы
• низкая квалификация работника
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию

     На  данный момент квалифицированного персонала  не хватает, а спрос  на продукцию, несмотря на кризисную ситуацию в  стране есть.

     Несмотря  на все выше перечисленное есть и  положительные стимулы:

• предоставление чистой питьевой воды
• предоставление спецодежды на рабочих местах
• ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков,
• корпоративный Новый год.

     Эти стимулирующие воздействия имеют место быть независимо от того, какие обязанности у сотрудника.

     Основными слабыми сторонами  существующей системы  стимулирования труда  работников ООО «Альянс» являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при расчете оплаты, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность,
• на некоторых участках используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

     Недостатки  системы стимулирования персонала  наиболее явно проявляются  в периоды  максимального спроса на продукцию  компании. В данные периоды коллектив  компании не может обеспечить  выпуска  продукции в нужном объеме, так  как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей в компании не осуществляется.

     Таким образом, эффективное стимулирование заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной  корректировке системы мотивации  персонала.

     Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования. Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Альянс» можно сделать вывод, что она не очень продуманна. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии. 

     3 Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и материального стимулирования в ООО «Альянс»

     Предприятия должны внимательнее следить за своим  имиджем на внешнем и внутрифирменном  рынках рабочей силы. Именно имидж  становится решающим фактором привлекательности  компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования. В настоящее время активизируются разработки новых усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано с необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы:

• повышения ее гибкости,
• объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп.

     Теория  потребностей А. Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах стимулирования труда.

     Основными формами стимулирования работников предприятия являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников.
2. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; установка на предприятии «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно и др.
3. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие   его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

     Изучение  практической деятельности предприятия позволяет  выделить общие характеристики эффективной системы  стимулирования труда  и участия в  прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные  принципы вознаграждения за перевыполнение плана, если он существует на данный момент;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;

     Вопросы стимулирования работников на предприятии ООО «Альянс» решает генеральный директор. На предприятие отсутствует коллективный договор.

     Наши  предложения.

     1. Первый шаг: заключение коллективного договора. Главной целью заключения коллективного договора является урегулирование условия труда и заработной платы, определяющие содержание социально-трудовых отношений коллектива работников с работодателем. Процедура составления такого договора трудоёмка и не проста, но зато это приносит свои плоды.

     Типовой коллективный договор, как правило, регламентирует время начала и окончания работы, время перерывов, чередование рабочих и нерабочих дней, индексацию зарплаты, оплату труда в выходные и праздничные дни и прочие. Этими деталями может стать любой вопрос, волнующий сотрудников и работодателей, — от размера ежегодного индексирования зарплаты до употребления ненормативной лексики руководителями.

     2. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

• Развитие организационной культуры предприятия. Инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства. Достигаемые цели: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
• Обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
• Привлечение персонала к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
• "Job" - факторы. Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.
• Организация рабочего места. Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
• Информирование работников.  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
• Оценка персонала. Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.