Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания»

Во-вторых, учитывая, что отдельные  методы оценки персонала для упрощения  могут быть признаны взаимозаменяемыми  в расчетной модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, как  отражается на затратах ОМК построение новой системы оценки персонала.

Первая задача решается с  помощью определения показателей производительности труда сотрудников компании.

Вторая задача базируется на данных, полученных в решении  первой, и дополнительно на данных о затратах на трудовые ресурсы ОМК. В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с  трудом работников ОМК, должны входить  не только суммы, непосредственно израсходованные  на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации  по результата оценки работника.

Исходя из сказанного, факторная  модель эффективности системы оценки персонала может быть построена  на основе формулы:

Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4,

Где Y — зависимая переменная — общая сумма расходов на персонал ОМК, X1 — коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ОМК. Необходимо отметить, что так как значительная часть  этих средств может иметь своим  источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость  ОМК;

Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ОМК; Х3 —трудоемкость продукции и услуг ОМК;

Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

Рассмотрим возможности  практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала управляющей организации ГУ «ОМК».

Исходные данные для расчетов приведены в табл. 13.

Таблица 13. - Данные для анализа  эффективности системы оценки работы персонала ГУ «ОМК»

Номер строки	Показатель	Уровень показателя
		01.01.2008	01.01.2009 (прогноз)
1	Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб.	29946	37174,9
2	Численность рабочих основной деятельности, чел.	320	340
3	Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1)	0,011	0,009
4	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	19160,8	21430,6
5	Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб.	59,9	63,0
6	Начисление премиальных, %	14%	16%

Используя приведенные в  табл. 13 исходные данные, на основе формулы (Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4) имеем на 01.01.2008 г.:

1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб.

После разработки и внедрения  системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2009 г. составят:

1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал увеличилась на:

24450,7 - 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.

Этот общий прирост  может быть следующим образом  распределен на величины, характеризующие  влияние изменений отдельных  факторов:

1. Влияние изменения коэффициента  премиальных рабочим привело  к росту общей суммы расходов  на труд на:

(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.

2. Влияние роста средней  годовой оплаты труда одного  работника привело к росту  общей суммы расходов на труд:  

1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тыс.  руб.

3. Влияние роста эффективности  труда в результате совершенствования  системы оценки персонала привело  к снижению издержек:

1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс.  руб.

4. Влияние роста выручки  (нетто) от продаж привело к  росту издержек, связанных с работой  персонала, в их общей величине:

1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс.  руб.

Сумма оценок факторных влияний  совпадает с общим изменением результативного показателя — общей  суммы затрат на персонал:

Иперс = 1956,9 тыс. рублей

При этом эффект роста производительности труда персонала, выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

37174,9-29946 = 7228,9 тыс. руб.

Т.е. чистый эффект влияния  системы оценки персонала на рост производительности труда работников управляющей компании ГУ «ОМК» равен:

Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала, направленная на повышение  производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272 тыс. руб.

Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала — это процесс  определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач  организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что  при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между  собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно  только то, насколько один сотрудник  больше/меньше соответствует стандарту  работы, чем другой[9].

Формализованная система  позволяет повысить эффективность  самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации  в целом. Справедливо высказывание, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом[10].

Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию  системы оценки работы персонала  ОМК отражают именно такой подход.

Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала.

Для убеждения руководителей  ОМК в необходимости системы  оценки работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.

Чтобы снять возражения руководителей  против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях:

Во-первых, организация приобретает  качество честности, открытости по отношению  к своим сотрудникам. Честность  и открытость – категории всем понятные и значимые. Для сотрудников  в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем  и с компанией в целом.

Во-вторых, в ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в  работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее  представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному  выполнению.

В-третьих, введение аттестации – это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках  и недостатках, кого-то похвалить  за успехи. Аттестация для руководителя – часто еще и возможность  быть «услышанным» работником. Кроме  того, аттестация может служить основой  пересмотра общей системы заработной платы.

На этапе ввода системы  аттестации естественно непонимание  ее сути и значения со стороны персонала  ОМК. В российском менталитете существует негативное отношение к слову  “аттестация”, которое ассоциируется  с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут  быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в  качестве подтверждения несоответствия сотрудника занимаемой должности они  рассматриваются только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.

Формализация отношений  позволяет снять напряженность  по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Аттестация дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов  для сотрудников организации. Для  предоставления сотрудникам исследуемой  организации информации можно использовать встречи с руководителями, с сотрудником  отдела кадров. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведений.

Чтобы реально перейти  к новым формам аттестации персонала  в ОМК потребуется разработать  так называемые портреты компетенций  для каждой должности основных подразделений  компании. Как уже отмечалось, портрет  компетенций - это документально  оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих  качеств, которыми должен обладать идеальный  исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем  службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:

- образование (общее и  специальное - профиль учебных  заведений, специальные курсы  и учебные центры), обязательное  наличие специальных сертификатов;

- уровень и направленность  знаний;

- необходимый опыт работы;

- навыки, способности и  личные качества.

Портрет компетенций может  служить своего рода тестом при организации  подбора и приема кандидатов на имеющиеся  в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.

Эксперту, проводящему собеседование  с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и  полное несовпадение). В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций  может стать основой его плана  стажировки и адаптации.

Таким образом, первичная  аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата станет для организации значительно эффективнее.

Плановая аттестация как  уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании  навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих  подразделений.

Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном  виде, а бумажная копия будет подшиваться  в личное дело сотрудника.

Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу  профессионального развития персонала  на год, сформулировать предложения  по индивидуальной работе руководителей  с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и  развития карьеры сотрудников. Исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении  должностных окладов.

Серьезное значение для организации  имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый  курс на качество заставляет высшее руководство  организацнии совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.

Такая аттестация начинается с определения и назначения эксперта. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих  специалистов. Затем аттестуемые  менеджеры, список которых утверждает Генеральный директор организации, заполняют анкету, где формулируют  краткий перечень своих задач  и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность  их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых  и личных качеств, перечень которых  отражен в отдельном разделе  анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.

Построение анкеты позволяет  соблюсти условие анонимности. В  связи с этим высока вероятность  того, что уровень объективности  ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента организации. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления организацией и ее подразделениями.

Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала  «ОМК» помогут определить круг задач, которые они могут решать, а  также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник  прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед организацией.

Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций  — управленческую, административную, мотивационную и информационную. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для  ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы  мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут организации максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.

Кроме того, разработанная  и внедренная система оценки работы персонала должна выполнять еще  две важные функции для организации  работы в «ОМК»: мотивационную и  информационную.

Мотивационная составляющая даст возможность персоналу «ОМК»  получать своевременную обратную связь  по итогам своей работы. Также сотрудникам  всех уровней иерархии важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат  его работы вписывается в общий  результат организации. Однако, часто руководители забывают о необходимости такой информационной составляющей итогов оценки работы персонала. В результате нередко мотивация персонала снижается. Поэтому система оценки работы персонала обязательно должна учитывать обе составляющих оценки: мотивационную и информационную.