Контролинг в сельском хозяйстве

Рассмотрим состав и структуру  товарной продукции ЗАО «Мордовский  бекон» за 2008 год (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Состав и структура  товарной продукции 

 

Отрасль	2008 год
	тыс. руб.	%
Растениеводство	66352	60,2
Зерно	59920	94
Картофель	-	-
Сахарная свекла	507	0,88
Прочая продукция	1361	5,12
Животноводство	53505	39,8
Мясо ( свиней )	49263	77
Молоко	2556	23
Животные на племя	-	-
Прочая продукция	1686	-
Промышленная продукция	11359
Всего	131216	100

 

Для оценки товарной продукции  используют постоянные сопоставимые цены или цены фактической реализации продукции (т. е. фактической выручки). В данном случае взят второй вариант. Данные для анализа показателей  специализации хозяйства берут  из формы «Реализация с/х продукции» годового отчета, в которой имеется  информация об объеме товарной продукции  и денежной выручке от ее реализации.

Основными видами деятельности ЗАО «Мордовский бекон» являются производство мяса свинины и реализация ремонтного молодняка.

Повышение эффективности с/х производства является одной из наиболее актуальных проблем, успешное решение которой открывает дальнейшие возможности для ускорения темпов его развития и надежного снабжения региона с/х продукцией.4 составила 14372 тыс. руб. Себестоимость продукции возросла на 240% и составила 140908 тыс .руб. Но тем не менее уровень  рентабельности на предприятии остается низким. Это связано с большими затратами на производство продукции.

Показатели эффективности  производства приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Данные для расчёта показателей эффективности производства

Показатель	2007 г.	2008 г.	2007г. в % к 2008 г.
1	2	3	4
Площадь с.-х. угодий, га	6806	20286	298
Среднегодовая численность работников, чел.	138	763	553
в т.ч. управления, чел.	24	40	166,7
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	5112	89712,7	1755
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	19722	131216	665
Прибыль(убытки), тыс. руб.	-20027	14372
Общая сумма производственных затрат (себестоимость продукции), тыс. руб.	41441	140908	340
В т. ч. затраты на управление, тыс. руб.	2628	10174	387
Годовой объем затрат труда работников хозяйства, чел. дни	585	2699,7	461,5
В т. ч. работников управления, чел. дни	-	-	-
Годовой фонд оплаты труда работников хозяйства, тыс.  руб.	3500	24009	686
В т. ч. работников управления, тыс. руб.	1127	8525	756
Количество непосредственно подчиненных  работников, чел.: - у руководителя хозяйства	137	762	556,2
- у руководителей производственных  подразделений	-	-	-
Нагрузка на бригадиров, чел.: - в растениеводстве	-	25	-
- в животноводстве	-	18	-

 

Основными путями повышения  эффективности с/х производства являются: дальнейшее увеличение объема производства с/х продукции при  одновременном сокращении расходов на производство единицы продукции  за счет:

1. улучшения использования земли;
2. внедрения комплексной механизации и автоматизации производства;
3. дальнейшей химизации производства;
4. широкого развития мелиорации земли;
5. совершенствование размещения с/х производства;
6. углубление специализации и концентрации производства;
7. межхозяйственной кооперации и агропромышленной интеграции;
8. рационального использования производственных фондов;
9. внедрение передовой техники и промышленных методов производства продукции;
10. широкого использования более совершенных форм организации производства;
11. укрепления режима экономии, сокращения материальных и денежных средств на единицу продукции;
12. рационального использования трудовых ресурсов;
13. внедрение хозяйственного расчета;
14. активного использования товарно-денежных отношений;
15. повышение качества продукции;
16. совершенствования экономических отношений между отраслями в системе АПК.

Кроме этого для повышения  эффективности производства и снижения себестоимости продукции для диверсифицированной компании в существующей организационной структуре для работы в сельскохозяйственной отрасли необходимо введение должности контроллера по данному направлению бизнеса без образования отдельной службы контроллинга. Функции контроллера может выполнять финансовый директор, главный экономист, главный бухгалтер без выделения отдельной службы контроллинга в организационной структуре предприятия, с возложением на одного из них обязанностей контралера.

Контроллеру необходимо разработать  инструменты планирования (стратегического  и оперативного), формы бюджетов для бизнес-единицы, формат и формы  управленческой отчетности, учетную  систему, определить методы и инструменты  контроллинга, которые будут использоваться на этой стадии жизненного цикла, разработать  подконтрольные показатели, которые  будут анализироваться.

Служба контроллинга - это  обслуживающая служба. Она выполняет  сервисную функцию для менеджмента. Если руководитель несет ответственность  за результат производственно-хозяйственной  деятельности, то контроллер - за "прозрачность" этого результата, т. е. за методическую обоснованность всей процедуры подготовки принятия решений и отчетности, отражающей результаты принятых решений, их своевременность  и согласованность между функциональными подразделениями.

Перед внедрением системы контроллинга в практику менеджмента на предприятии ЗАО «Мордовский бекон», были разработаны и адаптированы к конкретным условиям предприятия инструменты контроллинга. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

В таблице 2.4 предствлены  основные функции и действующие  элементы служба контроллинга на предприятии

 

Таблица 2.4 - Классификатор основных функций службы контроллинга

 

1		Основные элементы контроллинга на предприятии ЗАО «Мордовский бекон»
		Планирование	Учет	Контроль и анализ	Регулирование (корректировка)
		2	3	4	5
методические		Разработка алгоритма планирования и бюджетирования. Разработка  форм плановых документов. Разработка  методик формирования плановых документов.	Разработка методик учета затрат и результатов. Разработка  технологий сбора учетной информации. Разработка  системы внутренней отчетности.	Разработка методик диагностирования отклонений. Разработка  методик анализа отклонений. Разработка  системы показателей.	Разработка форм аналитических  отчетов, предоставляемых руководством. Разработка  методик оперативного регулирования  отклонений.
Организационные	Выделение центров ответственности  и ответственных лиц. Разработка  и совершенствование регламента планирования и бюджетирования. Доведение регламента и методик планирования и бюджетирования до ответственных  лиц.		Внедрение методик учета затрат и результатов по центрам ответственности , продуктам, проектам и мероприятиям в соответствующих подразделениях. Разработка  и совершенствование регламента внутренней отчетности.	Организация и проведение в установленные  сроки контрольных мероприятий  по выявлению отклонений. Организация аналитической работы в подразделениях.	Организация выполнения регулирующих процедур и мероприятий, принятых руководством.
координационные	Проведение процедур согласования целевых показателей, планов и бюджетов различных уровней управления.		Координация деятельности по учету  затрат и доходов в подразделениях.	Согласование контрольных мероприятий, проводимых службой контроллинга, с  общим распорядком деятельности предприятия.	Согласование между собой регулирующих процедур и мер, принятых руководителями различных уровней управления.
Консультационные	Оказание консультационной помощи руководителям при определении  целевых показателей и формировании бюджетов. Снабжение руководителей всех рангов информацией  о состоянии внешней и внутренней среды предприятия		Оказание консультационной помощи по ведению учета в подразделениях. Сбор  информации о состоянии параметров внутренней и внешней среды предприятия.	Контроль параметров внутренней и  внешней среды фирмы. Анализ  отклонений и интерпретации результатов  анализа. Проведение  расчетов эффективности продуктов, процессов, подразделений, проектов. Разработка  предложений по устранению отклонений.	Предоставление результатов анализа  внутренней и внешней среды предприятия  руководителям всех рангов. Оказание  консультационной помощи руководству  при выборе или разработке регулирующих мероприятий

 

Контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов;

Использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы;

Также, контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

Использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу  предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки  адаптироваться к условиям рынка, а  также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным  только при регулярном поступлении  полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах  в разрезе всех процессов хозяйственной  деятельности предприятия. Поэтому  контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это  доказывает практика. Рассмотрим ключевые цели и результаты использования  контроллинга на предприятии.

 

Таблица 2.5. Основные направления и показатели эффективности системы контроллинга на основе управленческого учета в ЗАО «Мордовский бекон»

 

Направления контроллинга	Достигнутый результат
1. Контроллинг затрат	Сокращение затрат на проектирование, изготовление и реализацию товара
2. Контроллинг товаров	Повышение качества товаров, расширение свойств товаров, областей применения, сокращение брака, рекламаций
3. Контроллинг клиентов	Идентификация потребителей
4. Оперативный контроллинг	Гибкость, адаптивность
5. Контроллинг логистики	Сокращение запасов, улучшение  обслуживания клиентов, повышение скорости доставки
6. Контроллинг маркетинга	Удовлетворение потребностей потребителей,оптимизация сбыта
7. Контроллинг процесса	Оптимизация определенных показателей  и функциональности бизнес-процессов
8. Стратегический контроллинг	Развитие стратегической ориентации и успешное позиционирование компании в долгосрочной перспективе

 

 

2.2 Формирование и планирование себестоимости продукции сельского хозяйства на предприятии

 

Затраты на производство продукции (работ, услуг) группируются по элементам  и статьям, формируются по месту  возникновения, объектам учета, планирования и калькулирования себестоимости. Под элементами затрат понимаются затраты, однородные по своему экономическому содержанию, а под статьями —  затраты, включающие один или несколько  элементов.

По характеру участия  в процессе производства затраты  делятся на основные и накладные. Основные затраты непосредственно  связаны с производством продукции. Они могут быть прямыми и косвенными, а накладные связаны с обслуживанием  подразделений (бригад, цехов, ферм, арендных коллективов) или хозяйства в  целом и управления ими.

При исчислении себестоимости  часть основных затрат можно прямо  отнести на конкретную культуру или  вид животных. К ним относятся  затраты на оплату труда, стоимость  горючего, смазочных материалов, семян, кормов, подстилки, удобрений, средств  защиты растений и животных, другие расходы, связанные с конкретным объектом калькуляции. Те расходы, которые  невозможно прямо включить в себестоимость  определенного вида продукции распределяются косвенным путем, то есть пропорционально  тому или иному признаку.

Затраты, образующие себестоимость  продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим  содержанием по следующим элементам:

1) материальные затраты;

2) затраты на оплату труда;

3) отчисления на социальные нужды;* амортизация основных фондов;

4) прочие затраты.

В элементе “Материальные  затраты” отражаются затраты на предметы труда (используемые в производстве), на оплату работ и услуг производственного  характера:

• семена и посадочный материал собственного производства и покупные без затрат по подготовке семян к посеву и транспортировке их к месту сева;
• корма собственного производства и покупные, используемые на корм скоту и птице, включая рабочий скот, без затрат на их доставку;
• прочая продукция сельского хозяйства — навоз, подстилка и яйца для инкубации;
• затраты на сырье и материалы подсобных промышленных производств;
• затраты на работы и услуги производственного характера, выполняемые сторонними организациями и предприятиями не относящимся к основному виду деятельности;