Контролинг в сельском хозяйстве

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа. [6]

Анализ рынка, заключающийся в  выявлении всех обстоятельств, связанных  с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся  потребители. В отдельных случаях  повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы  фирмы, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие. Объектом анализа случают рынки  и рыночные сегмент, на которые ориентировалась  деятельность предприятия в контролируемом периоде, а также возможности  для иной сегментации рынка, которая  может в большей степени соответствовать  концепции маркетинга.  Анализ должен не только исследовать структуру  рынка, но и определять возможные  тенденции и перспективы.

Контроллинг как самостоятельная  управленческая функция имеет сложную  организационную структуру. Она  включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить:

• стратегический контроль;
• тактический контроль;
• оперативный контроль.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как  не только анализирует достигнутые  результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений.

Тактический контроль оценивает  эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка  времени и обусловленных тактическим  планом. Он может рассматриваться  как контроль промежуточных результатов  процесса реализации стратегии. Этот вид  контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и  результаты деятельности предприятий  этого типа напрямую зависят от изменений  рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического  контроля создаются условия для  своевременной реакции предприятия  на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль направлен  на оценку промежуточных результатов  деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать  как постоянное отслеживание результатов  деятельности фирмы - мониторинг промежуточных  результатов. Горизонтальная структура  контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности.  Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и  показатели, характеризующие отдельные  аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает  реализацию обеих функций контроллинга.

В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается  простая фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует  степень их отклонения в ту или  иную сторону. Вторая функция связана  с активной деятельностью по раскрытию  причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций  или использованию благоприятных  внешних факторов. Эта функция  не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических  действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция  несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской  деятельности в обозримой перспективе. Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности бизнес опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целополагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий:

1. постановка целей;
2. разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение;
3. контроль полученных результатов;
4. формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.
5. Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции.[6]

1.3. Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства

Контроллинг не следует отождествлять  со словами контроль и ревизия. Несмотря на определенное созвучие, эти слова - не синонимы и имеют друг с другом мало общего. Вводит здесь в заблуждение, быть может, не слишком удачный русский перевод. Но нельзя забывать и то, что контроль — это одна из функций контроллинга, причем последний далеко не ограничивается контрольными задачами.

Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить 'не может.

Созданная на большинстве  крупных и средних немецких предприятий  служба контроллинга занимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб предприятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабельности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для выбора управленческих решений.

Очень широко контроллинг  используется при прогнозировании  цен на продукцию и услуги, для  определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налоговых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность различных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализации проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаменима для оперативного и стратегического управления.

Отчетность и информация в системе стратегического контроля охватывает данные перепроверки стратегии предприятий в свете текущих изменений как первый шаг к составлению годового финансового плана. Тут же принимаются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов.

Отчетность и информация в системе оперативного контроля на предприятиях базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального программного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д.

На основе немецкого опыта  для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным.

Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и его  финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах . (Приложение 2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Практическое применение системы контроллинга на предприятии АПК (на примере ЗАО  «Мордовский бекон»)

 

2.1 Действующие  элементы системы контроллинга в сфере сельского хозяйства

(на примере  ЗАО «Мордовский бекон»)

ЗАО «Мордовский бекон» находится  на территории РМ   Чамзинского  района (село Апраксино), Атяшевского  района (с. Каменки, Дюрки, Алово, Вечерлей). Организован в апреле 2002 года на базе свиноводческого хозяйства  ГУПРМ «Совхоз им. 50-летия ВЛКСМ», где содержалось свинопоголовье – 9300 голов, общая земельная площадь  – 8197 га., в т. ч. сельскохозяйственных угодий 7618 га. Предприятие является сельскохозяйственным. На протяжении рассматриваемого периода предприятием осуществляется реконструкция животноводческих помещений в больших масштабах. Финансирование инвестиционных потребностей предприятия осуществляется полностью  за счет заемных и привлеченных источников.

Предметом деятельности общества является:

- разведение свиней, включая племенных  животных;

- разведение КРС;

- коммерческая, торгово - закупочная  деятельность;

- проектные, ремонтно – строительные  и другие работы.

Общество имеет гражданские  права.

Основная задача анализа хозяйственной  деятельности с/х предприятий –  выявление резервов и установление путей их использования для всемирного повышения эффективности общественного  производства.

Одна из важнейших задач анализа  хозяйственной деятельности- проверка выполнения плана. При этом он не ограничивается сопоставлением отчетных и плановых данных, оценкой выполнения отдельных  показателей. Его цель- выявить, как  хозяйство использовало в течении  года все возможности для выполнения плана.

Основные показатели хозяйственной  деятельности ЗАО «Мордовский бекон» отражены в таблице 1.

Таблица 2.1- Показатели хозяйственной деятельности предприятия

 

Показатели	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2007 г.
Валовая продукция,  тыс. руб.	5112	89712,7	1755
Денежная выручка от реализации продукции, работ, услуг,тыс. руб.	19722	131216	665
Валовой доход, тыс. руб.	4867	28805	592
Общая земельная площадь, га	6806	21645	318
в том числе: с.-х. угодья	6806	20286	298
Среднегодовая численность  работников, чел.	138	763	553
Поголовье КРС, гол.	-	2756	-
в том числе коров	-	841	-
Поголовье свиней	10836	28468	263
Пчёлы, кол-во семей	-	48	-
Энергетические мощности, кВт.	6149	14994,6	243,8

 

Специализация и концентрация с/х производства, перевод его  на современную индустриальную структуру- один из главных путей интенсификации и повышения эффективности с/х  производства.

Каждое хозяйство возделывает  такие культуры и развивает такие  отрасли животноводства, которые  соответствуют его природным  и экономическим условиям. Специализацию  с/х предприятий характеризует  состав производимой в хозяйстве  продукции, также ей характерно преимущественное развитие отдельных отраслей, что  ведет к обособлению производства различных видов продукции, в  результате достигается максимальное увеличение производства при наименьших затратах труда и средств, обеспечивается высокая производительность труда  и низкие затраты материальных ресурсов на единицу продукции.

Производственную специализацию  определяют по основным товарным показателям и продуктам, обеспечивающим наибольшую выручку от реализации. Прямой показатель характеризующий специализацию хозяйства структура товарной продукции.