Экономика труда и её основные элементы

Для определения количественного уровня организации труда на предприятии торговли могут быть рассчитаны следующие показатели (табл. 2.9):

Таблица 2.9

Показатели и группы работников, подлежащие изучению при определении коэффициентов уровня организации труда

Наименование коэффициента	Индекс	Показатели и группы работни-ков, подлежащие изучению	Каким путем и на основе каких данных производится изучение	Значение показателя
1	2	3	4	5
Коэффициент разделения и кооперации труда		Затраты времени на выполнение работ, не входящих в круг обязаннос-тей кассиров-продавцов	Фотографии, самофотографии рабочего дня	0,98
Коэффициент рациональности приемов и методов труда		Затраты времени на выполнение отдельных операций по кассирам-продавцам	Хронометражные наблю-дения и определение зат-рат времени на выполне-ние  операций всеми работниками изучаемой группы и передовыми работниками. Определе-ние количества операций за смену. Общая числен-ность работников по каждой изучаемой группе	0,74
Коэффициент охвата работников механизированным трудом		Численность кассиров-продав-цов применяющих средства механизации	Распределение работни-ков на группы по меха-низации труда путем непосредственного наблюдения или опроса	0,56
Коэффициент использования рабочего времени		Затраты рабочего времени по кассирам-	Фотографии, самофото-графии рабочего дня, определение внутри-	0,74

 

Окончание таблицы 2.9

1	2	3	4	5
		продавцам	сменных потерь рабо-чего времени и фонда рабочего времени, возможного к использованию, мин.
Коэффициент трудоспособности работающих		Невыходы на рабо-ту по болезням, связанным с произ-водственным травматизмом и заболеваниями, чел.-дни	Определение количества человеко-дней нетрудо-способности в результате производственных травм и заболеваний по табелю выходов на работу	0,99
Коэффициент трудовой дисциплины		Потери рабочего времени (внутрисменные и целодневные) по всем группам работников	Фотографии рабочего дня, табеля выходов на работу. Количество совершенных прогулов за месяц. Количество рабочих дней в отчетном месяце и общая численность работников магазина	0,94
Уровень организации труда	УОТ			0,83

 

Оценка существующего уровня организации труда на предприятии торговли позволяет определить недостатки в организации трудового процесса и очередность работы по их преодолению; определить наиболее эффективные направления  совершенствования организации труда с точки зрения ее влияния на результаты деятельности предприятия; получить данные для расчета сравнительной эффективности существующего и проектируемого уровней организации труда, то есть дает возможность объективно оценить фактическое состояние труда на торговом предприятии.

 

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ООО «МАКРО – СЕРВИС»

 

 

3.1 Анализ достоинств  и недостатков ООО «Макро –  Сервис»

 

Анализ уровня организации труда, проведенный во второй главе курсовой работы, позволяют выделить основные достоинства и недостатки использования труда работников ООО «Макро - Сервис», необходимые для разработки мероприятий по улучшению показателей по труду.

Положительными моментами использования труда работников ООО «Макро - Сервис» является:

- Результаты проведенного анализа свидетельствуют об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Макро-Сервис», как в 2011, так и в  2012 году, что выражается в прибыли, полученной предприятием.

- Оборот розничной торговли ООО «Макро-Сервис» в своем развитии имеет положительную динамику. За 2011г. он составлял 7984 тыс. руб., а за 2012г - 9011 тыс. руб., таким образом, за предложенный период оборот розничной торговли вырос на 1027 тыс. руб., что в относительном выражении составило почти 12,86 %.

- Зная, что оборот розничной торговли увеличился при неизменной численности работников, отметим увеличение производительности труда одного работника на 12,86% или  114,1 тыс.руб./чел. – в абсолютном выражении.

- В 2011 г. фонд заработной платы составлял  746 тыс.руб., а в 2012г. - 821 тыс.руб., т.е. показатель вырос на 75,0 тыс. руб., или на 10,05%.

- Среднемесячная заработная плата одного работника на предприятии ООО «Макро-Сервис»  за год выросла  на 10,05 % или на 0,69 тыс. руб.

- Среднегодовая стоимость оборотных средств предприятия снизилась с 651  тыс. руб. до 501  тыс. руб., т.е. на 150 тыс. руб., или в относительной форме почти на 23,04 %.

- Чистая прибыль имела положительную динамику в своем развитии: рост чистой прибыли за изучаемый период составил 45 тыс. руб., что составляет 16,79 %. При этом наблюдается рост рентабельности конечной деятельности на 0,12%.

Негативными моментами использования труда работников ООО «Макро - Сервис» является:

- Только один человек считает, что на уровень оплаты труда влияет квалификация и профессионализм работников. Это, несомненно, отрицательно влияет на качество торгового обслуживания.

- Отсутствие разработанной системы мотивации персонала, поэтому работники не заинтересованы в повышении производительности и качества выполняемых ими рабочих функций.

- Возникновение конфликтов в организации между работниками торгово-оперативного персонала по причине того, что нет заинтересованности к работе, таким образом, зачастую они путем конфликтации занимают рабочее время и пытаются проявить свой потенциал, который необходимо направить на работу, а не на конфликты.

- Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас.

- Персонал ООО «Макро-Сервис» во многом не удовлетворен качеством трудовой жизни на данном предприятии, поскольку 12% опрошенных имеют очень низкий уровень удовлетворения, а 36% опрошенных – относительно низкий, что в сумме дает почти половину трудового коллектива предприятия. Это очень негативно сказывается на производительности труда персонала и на качестве его труда.

Таким образом, разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, должна в первую очередь быть направлена на изменение системы материального поощрения работников и активизировать выявленные резервы производительности труда.

 

3.2 Предлагаемые мероприятия  совершенствованию социально-трудовых отношений ООО «Макро – Сервис»

 

В предыдущей части работы нами была проанализирована существующая система стимулирования труда работников ООО «Макро-Сервис» и выявлены ее слабые стороны. На основании данного анализа и с учетом особенностей деятельности предприятия мы бы хотели предложить следующую систему по совершенствованию форм и методов стимулирования труда персонала.

Основой этой программы с материальной точки зрения мы бы хотели положить изменение формы оплаты труда на предприятии. Но перед тем, как менять форму труда, необходимо разработать рациональные причины и основания, в зависимости от которых  будет варьироваться размер получаемой заработной платы.

1. Разработка проекта обучения  персонала, от которого напрямую  зависит объем реализуемой продукции – торговые представители.

Мы предлагаем проводить для данной категории работников тренинги по темам «Психология продаж», «Навыки успешной работы», «Управление конфликтом».

2. Разработка системы аттестации  персонала:

Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже медицинских товаров, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

Наиболее общими критериями оценки торгового персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

-выполнение взятых обязательств,

-качество работы,

-самостоятельность в работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение к труду,

-отношение к профессии,

-дисциплинированность,

-стремление к повышению квалификации,

-взаимоотношения с коллегами,

-взаимоотношения с клиентами.

В компании ООО «Макро-Сервис» необходимо аттестовывать торговых работников всех категорий. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию необходимо приглашать группу сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных должно оценивать в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Необходимо, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве «почетного председателя», особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии - 3-5 человек.

На аттестации должна происходить детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Необходимо выявлять лучшего сотрудника, который тут же немедленно премируется, и худшего сотрудника, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).

Аттестационная комиссия также должна выделять группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабильно с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.

Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику следует публиковать по внутренним коммуникациям и они должны быть доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае будет выступать не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не будет носить формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала должен отчитываться за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации будут выступать как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку будет получать индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и должна определяться  по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа «каждому - по труду», исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу «любимчиков» и «обделенных».

3. Разработка новой системы оплаты  труда торгового персонала, основанной  на следующих принципах: