Формы и система оплаты труда на примере ОАО "Энергия"

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая  проблема лежит в области мотивации  и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию  системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего  в компании положения с оплатой  труда была применена технология разработки и оптимизации денежного  вознаграждения, состоящая из следующих  элементов:

• Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
• Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
• Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
• Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
• Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
• Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
• Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Комплексное стимулирование выплаты, основная и дополнительная заработная плата персонала

Разработка базовой  заработной платы (постоянной части  денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет или  система вознаграждений, которые  используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть  денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного  вознаграждения) и социальные выплаты  или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени  и впрямую не зависит от текущих  результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные  выплаты (переменная часть денежного  вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного  вознаграждения) включает в себя несколько  этапов:

• Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.
• Описание и анализ рабочих мест (должностей).
• Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.
• Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.
• Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

3.3Описание, анализ  и классификация рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа  работы должно быть получено представление  о функциях отдельных подразделений  и должностей (рабочих мест) и  это представление фиксируется  в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых  разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для  проведения анализа работы:

• место работы - подразделение;
• название должности;
• должность руководителя, работника;
• должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
• главная цель работы;
• перечень основных задач и обязанностей работника;
• основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
• сведения об использовании специального оборудования или станков;
• информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;
• особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
• требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;
• необходимость обучения;
• требуемый опыт - минимальный и желательный;
• особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей).

На основе анализа функций  рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация  рабочих мест (должностей) по степени  ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым  ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и  присвоения баллов должностям и рабочим  местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

• С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
• Определить веса факторов оценки;
• Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
• Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
• Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
• Определить "вилки" для каждой должности;
• Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Энергия" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны  должностные инструкции и положения  о подразделениях, затем анализу  подверглись описания должностей.

Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и  значимость каждого фактора при  оценке должности. В результате выделились следующие факторы:

 

Таблица 5

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами  и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности			1000

 

Источник: Техпромфинплан ОАО "Энергия" на 2011 год.

Та же группа экспертов  провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое  упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.

 

Таблица 6

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор	1000 - 800	15-16
	Коммерческий директор		15-16
Заместители генерального директора	Финансовый директор	799 - 700	12-14
	Зам. по производству		12-14
	Зам. по персоналу		12-14
	Зам. по продажам		12-14
Средний управленческий персонал	Начальники отделов	699 - 500	10-12
	Главный бухгалтер		10-12
	Зам. начальников отделов		9-11
Специалисты	Юрист	499 - 300	8-10
	Художник-модельер		8-10
	Специалист по рекламе		8-10
	Специалист по маркетингу		8-10
	Бухгалтер		7-10
	Экономист		8-10
	Программист		8-10
Менеджеры	Ведущий менеджер	299 - 200	8-9
	Старший менеджер		7-8
	Менеджер		6-7
	Офис-менеджер		6-8
Младший персонал	Помощник менеджера	199 - 150	3-5
	Оператор		3-5
Обслуживающий персонал	Водитель-экспедитор	149 - 100	4-6
	Повар		2-3
	Курьер		1
	Уборщица		1

 

Источник: Техпромфинплан ОАО "Энергия" на 2011 год.

Для каждого разряда был  установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 2000 руб. (цифры условные). Теперь базовый  оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный  коэффициент.

 

Таблица 7

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в руб.)
16	8	16000
15	7	14000
14	6,5	13000
13	6	12000
12	5	10000
11	4	8000
10	3	6000
9	2	4000
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,25	500
Минимальный базовый оклад		2000

 

Источник: Техпромфинплан ОАО "Энергия" на 2011 год.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).