Формы и система оплаты труда на примере ОАО "Энергия"

Выставленная оценка, балл	0 - 59	60 – 65	66 - 70	71 - 75	76 - 80	81 - 90	91-100
Надбавка к окладу, %	15	30	45	55	65	80	90
Коэффициент надбавки, раз	1,15	1,3	1,45	1,55	1,65	1,8	1,9

 

При определении величины оклада работника за базу принимается  средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на коэффициент надбавки (Кнад.). Полученное произведение определяет величину оклада работника, но еще не заработок в  целом, который может быть значительно  выше. На ОАО "Энергия" предусмотрены  также ежемесячные надбавки к  должностным окладам за выслугу  лет. Размер их напрямую зависит от непрерывного стажа работы на данном предприятии (табл.11).

 

Таблица 3

Количество проработанных лет	% надбавки к окладу
5 лет	5%
10 лет	10%
15 лет	15%
20 и более лет	20%

 

Весомой частью общего заработка  являются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников

Показатели премирования. Премирование на ОАО "Энергия" производится за выполнение показателей, характеризующих  эффективность деятельности структурных  подразделений и выполнение работником его должностных обязанностей.

Например, СКТБ предприятия. Этот отдел в силу своего функционального  назначения влияет на результативность мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделий и закладываемые  в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит за экономию затрат при проектировании новых  изделий и увеличение экономического эффекта от внедрения научно-технических  мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости, трудоемкости, использование  отходов производства.

Или, к примеру, планово-экономический  отдел и отдел труда и заработной платы. Это своего рода "мозговой центр", осуществляющий поиск путей  и резервов повышения эффективности  по предприятию в целом. Поэтому  и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений  и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Источником выплаты премии является снижение себестоимости выпускаемой  продукции: чем ниже будут затраты  на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать  работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку  общая стратегия выживания предприятия  в условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с  затратами более низкими, чем  у конкурентов.

Контроль за выполнением  показателей премирования. На предприятии  существует трехступенчатая система  контроля.

Подробнее о каждом её этапе.

Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение  в конце месяца составляет отчет  о выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной  единицы. Субъективная потому, что она  проводится членами коллектива данного подразделения, т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.

На втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного  структурного подразделения с другими  структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает  свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники  безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с  СКТБ. Таким образом, отчет основного  цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяца проходит апробацию  в службах, которые формулируют  имеющиеся у них замечания. Отчет  подписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора  по оборудованию, начальником СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.

На третьем этапе - стратегический, или целевой контроль. Не будем  забывать, что выплата премий связана  с элементом стратегического  планирования, в частности, с выполнением  функциональных целевых программ. В  случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают  рычаги депремирования.

Техпромфинплан  ОАО "Энергия" на 2011 год

Долинина Т. Внутрифирменная  политика оплаты труда. Экономическое  обоснование. Издательство Гревцова, 2008. – 234-252стр

 

Глава 3. Современные  формы оплаты труда на предприятии  ОАО "Энергия"

3.1 Существующие  формы оплаты труда на предприятии

 

Таблица 4

Тарифная сетка рабочих предприятия  ОАО "Энергия"

Показатели	Разряды
	1	2	3	4	5	6	7	8
Тарифные коэффициенты	1,0	1,09	1,21	1,33	1,50	1,71	1,98	2,34

 

Штатное расписание ОАО "Энергия" с 1 января 2011 года

Оплата труда сотрудников ОАО "Энергия" состоит из должностного оклада (тарифной ставки) и месячных надбавок начисляемых в зависимости  от выпущенной продукции.

При расчете объема выпущенной  продукции учитываются нижеперечисленные  виды продукции, приведенные к  условным единицам:

№

Наименование продукции

Коэффициент условности

усл. шт

1

энергооборудование рядовое,  шт

1

1

2

энергооборудование сложое, шт

1,354

1,354

3

энергооборудование усложненное,  шт

1,354

1,354

4

Газооборудование, шт

512

512

Понижающие коэффициенты

№

Критерий оценки

Категории работников

Условия применения понижающих коэффициентов

1

За допущенный перерасход утвержденных норм расхода комплектующих, основных и вспомогательных материалов, энергоресурсов

Начальник цеха Заместитель начальника цеха

За каждый 1% допущенного перерасхода  в натуральном измерении снижается  размер надбавки на 2%, но не более 10%

2

За допущенные сверхнормативные простои  технологического оборудования

Начальник цеха Заместитель начальника цеха

За каждый 1% сверхнормативного  простоя снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%

 

№ п/п		количество штатных единиц	Месячный оклад, руб.			Премиальная надбавка
						За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске до 1 млн. усл. шт.		За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 1 млн. усл. шт. до 2 млн. усл. шт.		За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 2 млн. усл. шт. до 4 млн. усл. шт.
						в%	Максимальная сумма, руб.	в%	Максимальная сумма, руб.	в%	Максимальная сумма, руб.
	Цех
1	Начальник цеха	1	2800			0, 20%	5600	0,15%	8400	0,10%	11200
2	Заместитель начальника цеха	1	2500			0, 20%	5000	0,15%	7500	0,10%	10000
	Кладовщик склада готовой продукции	1	1000			0, 20%	2000	0,15%	3000	0,10%	4000
	Производство энергооборудования
№ п/п	Должность	количество штатных единиц	Разряд			Премиальная надбавка
			3	4	5
			руб. /час	руб. /час	руб. /час	руб. /усл. шт.		Максимальная сумма при месячном выпуске 3 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.	Максимальная сумма при месячном выпуске 1,5 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.
								3000000	1500000
	Комплексная производственная смена по выпуску энергооборудования							1000000	500000		200,00%
	Условия оплаты работников комплексной производственной смены  по выпуску энергооборудования:
	1. В комплексной смене  утвержден принцип взаимозаменяемости  специалистов 2. Работники комплексной  производственной смены при распределении  образовавшегося фонда оплаты  труда имеют право применять  коэффициент трудового участия  конкретного работника в общем  производственном процессе.
	Мастер смены	4			1500	0,010		11500	6500
	заготовительное отделение
1	Сборщик	4	700	900	1300	0,010		11300	6300
2	Сборщик	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
3	Комплектовщик	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
4	Машинист эл. мостового крана  на	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
5	Транспортировщик-распределитель комплектующих (5-этаж)	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
6	Комплектовщик	4	700	900	1300	0,010		11300	6300
7	Оператор (3-этаж)	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
8	Оператор	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
9	Лентовой уборщик	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
10	Сборщик (1-этаж)	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
11	Распределитель	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Сборочное отделение
12	Слесарь-оператор	16	900	1100	1300	0,010		11300	6300
	Съемщик энергооборудования	24	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Укладчик энергооборудования	24	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Моторист эл. передаточной тележки	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Машинист эл. передаточного моста	6	700	900	1300	0,010		11300	6300
	Машинист эл. мостового крана	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Стропальщик	6			700	0,010		10700	5700
	Слесарь МЗО	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Слесарь МЗО	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Слесарь ПО	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Газоэлектросварщик	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Вспомогательное производство
	Кладовщик склада готовой продукции	1			800	0,005		5800	3300
	итого производство энергооборудованиеа							256100	141100		181,50%

 

Техпромфинплан ОАО "Энергия" на 2011 год.

 

3.2Фирменная система денежного вознаграждения

Технология создания и  оптимизации системы денежного  вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов.

Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации  персонала проводится на примере  торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудованния. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников более 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

• производственный отдел занимается производством изделий.
• коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
• отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
• экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий
• штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба
• обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и  бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система  заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат  и требуемое производственное поведение  работников компании - менеджеры коммерческого  отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.