Анализ и оценка стратегического развития компании ОАО МТС

    Вывод: ОАО «МТС» достаточно сильная  компания, которая за время своего существования выбилась в  одного из лидеров рынка сотовой связи. Компания ОАО «МТС» вошла в одну из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок. Компания занимает 33,2 % российского рынка сотовой связи. Занимает 28 % российского рынка мобильного интернета (в денежном выражении, на начало 2009).В тоже время следует отметить, что компании необходимо увеличить свой уставной капитал в целях роста своей аукционной стоимости и привлечения дополнительных инвестиций.

3.9 Проведение SWOT – анализа

 

    Всем  известно, что как бы не была идеальна компания, всегда существуют и слабые стороны и весомые угрозы, но мы знаем, что при решении разного уровня задач необходимо четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, влияющие на развитие компании, можно назвать SWOT анализ.

    Далее проведён SWOT анализ в виде таблицы. (таблица 10) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 10 

    SWOT – анализ для  ОАО «МТС» 

S — сильные стороны:     1. ОАО «МТС» с начала своего  существования разрабатывает четкую  стратегию действий на ближайший  год. Тщательно оценивая каждый  шаг, данная компания смогла  добиться успеха.     2. В компании работают квалифицированные кад     ры.     3. Большое внимание руководство  компании уделяет маркетингу, исследования  которого помогают находить потенциальных  потребителей.     5. Для компании характерны тщательно  налаженная технология работы.

W — слабые стороны:     1. Повышение себестоимости оказываемых услуг.     2. Количество зарубежных дилеров  недостаточно.

О — возможности:     1. Расширение  ассортиментной линии  тарифов и услуг.     2. Повышение качества предоставляемых  услуг сотовой связи.     3. Увеличение объема продаж, повышение  прибыли.

Т — угрозы:     1.Рост  стоимости энергоносителей.     2. Общий спад в экономике России.     3. Усиление конкуренции со стороны  существующих компаний-операторов  сотовой связи (ОАО»Мегафон»,ОАО  «Вымпелком» и т.д.)

 

    Из  всего выше сказанного, можно сделать  вывод, что S1-О1: четкая стратегия компании и S3- О3: продуманная маркетинговая политика компании дают возможности как расширения ассортиментной линии, так и увеличение объема продаж, что в целом ведет к повышению прибыли;

    S2-О2: квалифицированные кадры дают возможность повышения качества предоставляемых услуг сотовой связи.

    Т1 – W1: рост стоимости энергоносителей ведет к увеличению себестоимости услуг и издержек;

    Т3-W2: усиление конкуренции со стороны существующих фирм свидетельствует о необходимости совершенствования как сбытовой политики, так и увеличения дилерской сети  за рубежом.

    Таким образом, дальнейшее развитие ОАО «МТС»  связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объема выпуска основной продукции, а также  с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшего повышения качества  выпускаемой продукции

3.10 Анализ  дальней  внешней среды

 
 

     Относительно  макросреды для данного проекта  следует дать тщательный анализ каждого  составляющего фактора макросреды проекта.

     Важно определить составляющие 4 сфер:

• Политика
• Экономика
• Социум
• Технология

 

     Для этого необходимо провести следующий  анализ: PEST анализ. В отличие от SWOT-анализа, который изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею, PEST анализ изучает рынок.

      Представим данный анализ в таблице 11. 
 
 
 
 
 

    Таблица 11.

    PEST-анализ 

Политика                       Изменение налогового законодательства РФ.     Государственное влияния в отрасли не велико, доля госсобственности отсутствует.     Регулирование конкуренции в отрасли основывается на антимонопольном законодательстве РФ.

Экономика                                 ВВП - 1.229 трлн$     Инфляция - 8,8 %     ВВП (ППС) $2.110 трлн     Рост  ВВП -7,9 %     Курса валют: 1$= 29.3 руб.; евро = 39.8     Ставка  рефинансирования - 8,25 %     Инвестиционная  активность - 1618.9 млрд. рублей     Издержки  на энергоносители составляют 10 %     Повышение налоговых ставок.     Комплектующие -  37%

Социум                                                      Дисбаланс в уровне жизни населения: увеличение людей, живущих за чертой бедности.     Негативная  экологическая обстановка.      Более ответственное отношение к работе в условиях сокращения штатов сотрудников.     Сокращение  численности населения.     Сокращение  доходов населения, и расходов соответственно.     Изменение в основных потребительских предпочтений с уклоном на более дешевую продукцию.

Технология                                Государственная технологическая политика направлена на модернизацию производства и поддержания  развития инноваций в отрасли.     Удельный  вес расходов на НИОКР составляет порядка 40%. Интернационализация НИОКР.     Новые патенты: Генератор энергии; микропроцессор и т.д.     Скорость  изменения и адаптации к новым  технологиям - от 1 года до 3 лет.     Технологические изменения – внедрений инноваций (Связь третьего поколения (3G, UMTS, HSDPA, HSUPA, HSPA+) и т.д.)

 

    Таким образом, наиболее значимые возможные  изменения в отрасли (отдельно на внутреннем и внешнем рынках): рост стоимости энергоносителей, которые  приводят к повышению стоимости  услуг за счет расходов на содержание станций, отвечающих за наличие и качество сотовой связи. Кроме того, серьезное повышение  налоговых ставок отразится на себестоимости  сотовой связи, что повлечет за собой общее повышение стоимости  сотовой связи для конечных потребителей.

 

             3.11 Cтратегии развития на основе матрицы БКГ

 

    Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «МТС». В матрице БКГ  используются критерий темпа роста  рынка и относительная доля на рынке. 

    В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

     
 
Рис. 8. Матрица БКГ 

Распределим все продукты МТС в соответствии с матрицей БКГ:

• «Знаки вопроса» - это дополнительные услуги (это услуги, как правило, передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения). Доля не самая высокая, темпы же роста велики в данном сегменте.
• «Звездами» будет являться продажа sim-карт, так как доля  этой услуги достаточно высока, темп роста по данной категории тоже очень высок.
• «Дойные коровы»- это салоны связи, где производится продажа услуг оператора связи . Здесь темпы роста не столь высоки, хотя доля рынка достаточно велика. 
• «Собаками» являются интеллектуальные услуги связи (это возможность самостоятельно перераспределять входящие телефонные вызовы, принимать и отправлять любое количество факсимильных сообщений без телефонных линий и специального оборудования, организовывать телеконференции с удаленными офисами, сотрудниками и партнерами и многое другое). Спрос этих услуг постоянен, роста нет. Доля рынка же по этой группе невелика. 
  

3.12 Стратегия развития компании (приоритетные области)

 
 

    На  основе проведённых анализов мы делаем вывод, что основной стратегической целью ОАО «МТС» является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов — услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента. ОАО «МТС» стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

      В октябре 2010 года ОАО «МТС» приняла новую стратегию, которая во многом является логическим продолжением предыдущей и при этом учитывает происходящие на рынке изменения. Приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн-контента Omlet.ru позволили Компании выйти за пределы рынка мобильной связи.

    Выход ОАО «МТС» за рамки мобильной телефонии является предпосылкой для новой стратегии «3i», которая должна охватить следующие направления.

    Интеграция  — создание новых каналов связи  и точек контакта с клиентами, включая дальнейшее развитие собственной монобрендовой сети дистрибуции. Цель данного направления- стать интегрированным игроком, предлагающим полный портфель продуктов, отвечающих всем потребностям клиентов, на основе как проводной, так и беспроводной связи. Созданные компанией сети и платформы позволят создать интегрированный и потому непревзойденный клиентский опыт.

    Интернет  — предложение универсальной связи. Абоненты всегда рассчитывают на то, что операторы будут предоставлять все более высокие скорости доступа, поэтому все чаще работа оборудования и предоставление различных услуг стали зависеть от функциональности интегрированной, мобильной и фиксированной, сети. Цель данного направления — создавать инфраструктуру, которая поможет клиентам осознать все преимущества современных технологий, что, в свою очередь, создаст дополнительную ценность для ОАО «МТС». Основная задача этого направления: предлагать лучшие в своем классе контентные приложения и самые передовые услуги на рынке.

    Инновации — дать возможность ОАО «МТС» выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, который не смогут воспроизвести конкуренты. Цель-предлагать эксклюзивные аппараты, оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам, создавать лучший на рынке клиентский опыт пользования продуктами повсеместно: дома, на работе и в дороге.

      Завершение интеграции с ОАО  «КОМСТАР-ОТС» означает для Компании  более высокие темпы роста,  большую долю на российском  рынке телекоммуникационных услуг при удовлетворении потребности и желаний своих абонентов. ОАО «МТС» стремится значительно увеличить свои доходы от конвергентных продуктов и сократить общие расходы благодаря реализации синергетических эффектов от интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС». Это соответствует принципам эффективности и доходности, которые лежат в основе стратегии Компании уже несколько лет.

      Кроме того, ОАО «МТС» по-прежнему  верит в возможность развития  Группы за счет расширения  географии своего присутствия  в случае появления интересных  предложений. Компания оценивает такие проекты как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения своих стратегических приоритетов.

    Учитывая  опыт ОАО «МТС» в части обеспечения  роста и создания ценности для  своих клиентов и акционеров, мы считаем, что  цели стратегии «3i» позволят успешно развивать бизнес Компании и оставаться лидирующим телекоммуникационным оператором на всех рынках присутствия в течение продолжительного времени в будущем. 
 
 
 

Заключение

 

    В первой главе работы нами были рассмотрены  вопросы, относящиеся к термину «стратегия», изучены теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам корпоративных стратегий услуг сотовой связи. Проанализированы базовые (эталонные) стратегии. Рассмотрели основные этапы, процедуры и факторы, определяющие стратегию организации. Из этого всего мы поняли, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой анализа и разработки стратегии.

    Во  второй главе была рассмотрена организационно-экономическая  структура предприятия ОАО «МТС», которая в дальнейшем помогла нам достаточно полно проанализировать стратегическое состояние компании МТС и сделать выводы по текущей стратегии и её приоритетным направлениям.  Мы также проанализировали рынок сотовых услуг на наличие определенных конкурентных сил, влияющих на компанию. Решив все поставленные в начале работы задачи, можно сделать ряд выводов.