Разработка рекомендаций по стратегическому развитию ОАО «Тверьэнерго»

     Повышение качества обслуживания: 

     Кроме собственно регулирования тарифов, то есть цены на услуги сетевой компании, новая система тарифного регулирования предполагает регулирование качества предоставляемой услуги. Регулятор будет устанавливать требования по надежности и качеству сервиса в измеримых показателях, устанавливаемых с учетом специфики отрасли (например, периодичность и длительность перерывов в поставках услуг, длительность обработки запросов (по подключениям, сверке расчетов и другим вопросам), качество работы с жалобами потребителей и другие). 

     Регулятор также утверждает инвестиционную программу  компании на уровне, достаточном для  обеспечения выполнения установленных  уровней надежности и качества, а  также развития (расширения) инфраструктуры. 

     Установка показателей надежности и качества сервиса 

     В мировой практике регулирующие органы устанавливают показатели надежности и качества сервиса, основываясь  на сравнительном анализе этих показателей  в достаточном количестве компаний и устанавливая усредненные значения для всех регулируемых предприятий. Это стимулирует компании монопольного сектора конкурировать между  собой за надежность и качество сервиса  и делает качественные показатели достижимыми, а не теоретическими. 11 сопоставимых по масштабам операционных МРСК создается  в отечественном электросетевом комплексе, в том числе, и для целей сравнения.

     К примеру, в Великобритании показатели надежности, устанавливаемые регулятором, включают в себя индексы частоты  и средней продолжительности  перерывов энергоснабжения, индекс повторных перерывов. При этом учитываются  такие факторы, как стихийные  бедствия и плановость перерывов  энергоснабжения.

     В числе показателей качества обслуживания потребителей – индексы оперативности  новых подключений и реакции  на обращения абонентов, индекс неудовлетворенных  жалоб, а также общий уровень  удовлетворенности потребителей.

     Именно  по этим параметрам производится сравнительный  анализ работы энергокомпаний, и регулятор принимает итоговые решения о применении повышающих или понижающих коэффициентов на тариф.

     Показатели  надежности и уровня сервиса будут  устанавливаться регулирующими  органами для каждой организации  на долгосрочный период регулирования. Кроме того, на данный период будут  установлены размеры поощрений  и вычетов, корректирующих тарифы в  зависимости от фактически достигнутых  показателей надежности и качества сервиса.

     Учет  показателей надежности (частоты, средней  продолжительности перерывов энергоснабжения  и т. д.) целесообразно вести распределительным  сетевым компаниям, а государственным  регулирующим органам – проводить  аудит достоверности информации, получаемой от РСК.

     Уровень качества сервиса предполагается определять на основе массового опроса потребителей и выявления их удовлетворенности  обслуживанием. 

     Снижение  издержек:    

     Программа RAB - тарифного регулирования наказывает компании, сокращающие издержки, сокращая расходы на следующий период регулирования  на сэкономленную величину. В новой  системе тарифного регулирования, утверждая нормативный уровень  текущих расходов на период регулирования, регулятор отталкивается от их фактического уровня и задает экономически обоснованный темп их обязательного снижения, например на 1 процент в год. Если регулируемая организация, в ходе своей деятельности, добилась большего снижения относительно регуляторного уровня, то соответствующая экономия будет сохраняться за компанией в течение периода 5 лет. Сэкономленные средства могут быть инвестированы в модернизацию оборудования, что также позитивно скажется на сокращении издержек.

     После пяти лет, в течение которых регулятор  оставляет компании экономию расходов, он уменьшает тариф на величину сэкономленных  средств, и далее вся выгода от достигнутого снижения расходов достается  потребителю. Благодаря такому стимулирующему регулированию, в Великобритании, например, издержки электросетевых компаний снизились более чем в 2 раза за 15 лет, что позволило снизить тариф на передачу электрической энергии за этот период на 52% в сопоставимых ценах.

     3.3.2 Обоснование эффективности  заключения Прямого  договора с потребителями  ОАО «Тверьэнерго»

     Положительные моменты:

     - опрозрачивание деятельности монополистов и сбытовой компании (разделение тарифа, а все затраты расписываются);

     - система прямых договоров более  универсальна, более гибка для  потребителя (потребитель сам  выбирает поставщика электроэнергии  по тем критериям, которые являются  для него определяющими (цена, условия, сотрудничество). Он продолжает оплачивать транспортировку по тем сетям, к которым он присоединен) 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В данной курсовой работе на тему «Разработка  рекомендаций по стратегическому развитию ОАО «Тверьэнерго»», раскрыта сущность стратегии, классификация и характеристика базовых стратегий развития предприятия, формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста, проанализирована хозяйственная деятельность, внешняя и внутренняя среда ОАО «Тверьэнерго», определены основные направления разработки стратегии развития данного предприятия, и рассчитана эффективность основных мероприятий стратегии развития предприятия.

     Таким образом, стратегия представляет собой  совокупность действий, необходимых  для достижения поставленных целей  путем рационального использования  ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые  обеспечат производственной системе  высокую рентабельность и жизнеспособность

     Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать  друг с другом. Стратегический выбор  предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

     Стратегия определяет, что нужно сделать  сегодня, чтобы выжить завтра.

     Как и любое другое предприятие, ОАО «Тверьэнерго» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов.

     Основной  деятельностью ОАО «Тверьэнерго» является передача и распределение электроэнергии. В силу отраслевой специфики сетевая компания  является связующей структурой между всеми участниками новых оптового и розничных рынков электроэнергии и конечными потребителями. Основная задача ОАО «Тверьэнерго» — надежное обеспечение потребителей электроэнергией: фактически, она выступает гарантом технической возможности поставки электроэнергии потребителю в оговоренных количествах, в нужное место и в нужное время. Одним из необходимых условий для выполнения этой задачи является своевременное поступление денежных средств на техническое обслуживание, ремонт оборудования и оплату труда специалистов. Источники этих поступлений — плата за транспорт электроэнергии потребителям, а также плата за технологическое присоединение оборудования потребителя к сети. Электроэнергия — особенный товар, ее нельзя расходовать из запаса: аккумуляторов, позволяющих запасать электроэнергию в масштабах потребления современной промышленности, сегодня не существует. И это определяет специфику учета количества переданной потребителю электроэнергии, а следовательно и учета оплаты этой передачи.

     Еще один важный аспект деятельности сетевой  компании — это работа по минимизации  потерь электроэнергии, основа которой  — своевременное получение информации о состоянии и загрузке сетевого оборудования и выявление причин небаланса в сетях.

     Итак, были определены основные цели, направленные на стратегическое развитие деятельности ОАО «Тверьэнерго», и на их основе предложены рекомендации по формированию стратегии развития предприятия:

• привлечение инвестиций для строительства и модернизации сетевой инфраструктуры;
• регулирование качества предоставляемой услуги, периодичность длительность перерывов в поставках услуг, длительность обработки запросов (по подключениям, сверке расчетов и другим вопросам), качество работы с жалобами потребителей и другие);
• сокращение издержек;
• выстраивания наиболее качественных отношений между  сетевой компанией и потребителем;

     Таким образом, разработанные мероприятия  стратегического развития ОАО «Тверьэнерго» позволят сохранить позиции на рынке и укрепить их, позволят увеличить объем реализации услуг и при этом снизить долю издержек.

 

 

Список  литературы

 

1. Экономическая теория. Эксперсс-курс: учебное пособие / кол. авторов; под ред. А.Г. Грязновой, Н.Н. Думной, А.Ю. Юданова. – 4-е изд., сьер. – М.: КНОРУС, 2008. – 608с.;

 
 

2. Экономическая теория: Учебник / Под общ. Ред. Акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича – М.: ИНФРА – М, 2002. – 714с;

 

3. Экономика предприятия(фирмы): Учебник/Под ред.проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 604с.;

 

4. Гольдштейн  Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 109.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 110.
6. Гурков И., Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 1995. - № 6. - с. 25.
7. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М., 2009.

 

8. Нормативно-распорядительные акты РАО «ЕЭС России», ОАО «Тверьэнерго»;

 
 

9. Устав  ОАО «Тверьэнерго»;

 

10. «Бухгалтерский баланс по внутреннему стандарту РАО «ЕЭС России»;

 
 

11. «Отчет  об изменении капитала 2007 года»;