Разработка рекомендаций по стратегическому развитию ОАО «Тверьэнерго»

     2.2.2. Анализ внешней среды прямого воздействия.

     Факторы внешней среды прямого воздействия (факторы непосредственного окружения): поставщики всех видов ресурсов, потребители, конкуренты, местные органы власти, контактные аудитории. 

     Таблица 9 -  Факторы непосредственного окружения. 

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1В.Потребители
Рынок услуг электроэнергии	Рост спроса на электроэнергию.	Загрузка мощностей.	Расширение  производства, клиентской базы, освоение новых видов услуг, предусмотренные  законом.
2У.Поставщики
Поставщики электроэнергии	Рост цен на электроэнергию	Увеличение  объемов реализации, увеличение дебиторской  задолжности, прибыли	Контроль  за уровнем затрат организации (введение управленческого учета)
3У.Конкуренты
Появление все больше новых потребителей.	Появление на региональном рынке новых сетевых компаний.	ОАО«Твеьэнерго» может потерять небольшую долю сегмента рынка.	Для сохранения клиентской базы вводятся особые условия договора энергоснабжения  в интересах потребителей. Для  каждого энергоемкого потребителя  предусматривается переход на индивидуальные  клиентские отношения с закреплением за ним персональных менеджеров. Введение инновации в отрасль, нового оборудования, можернизация имеющегося
4В.Органы местной  власти
Органы  местной  власти	Предоставление  субсидий и льгот.	Восполняют  компании недоплату дебиторской  зодолжности.	Постоянное  взаимодействие с местными органами власти.

           Таблица 10  -  Матрица возможностей.

 

Уровень    вероятности	Уровень влияния
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1В	4В
Средняя
Низкая

     Таблица 11 - Матрица угроз.

 

Уровень    угроз	Последствия
	Разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая			2У,3У
Средняя
Низкая

     Таблица 11 - Результаты анализа внешних стратегических факторов ОАО «Тверьэнерго». 

     Выводы: В результате анализа внешней среды прямого воздействия, мы наблюдаем сильные возможности предприятия в наличие потребителей, так как данная сфера является монополистом в г. Тверь и умеренные возможности в взаимодействии с органами местной власти за счет ее софинансирования отрасли. 

     2.3. Анализ внутренней среды предприятия.

     Анализ  потенциала организации (анализ сильных  и слабых сторон) позволяет оценить: обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с угрозами внешней среды.

     Сильные стороны служат базой, на которую  организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремится расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

     Выявленные  слабые стороны в отдельных областях деятельности предприятия нуждаются в усилении, что должно быть учтено при последующем планировании. 

     Таблица 12 - Матрица SWOT- анализа. 

Сильные стороны:        •   наличие престижной деловой  репутации на рынке;        •  налаженные каналы организации и   транспортировки, распределение электроэнергии;        • сильный маркетинг;        • отношения с поставщиками;        • сильный квалифицированный персонал

Слабые  стороны:      •   не всегда проданная электроэнергия поступает потребителю быстро и  качественно;      • жесткий диктат со стороны ОАО  РАО «ЕЭС России», что ограничивает возможности принятия решения ОАО  «ТЭСК» по вопросам их развития.      • инновационный потенциал;      •недостаток финансов на полное техническое перевооружение.

Угрозы:      •   конкуренция;      •   инфляция;      •   девальвация рубля;      •   рост курса национальной валюты;      • рост цен на продукцию и услуги, используемые Обществом в своей деятельности;      • завышенные тарифы РЭК; завышенные тарифы сбытовой компании      • реформирование отрасли      • изменения действующего законодательства и судебной практики, связанной с деятельностью Общества;      • изменение требований и условий по лицензированию деятельности;      • устаревшее оборудование с высоким физическим износом;      • сезонный фактор; Высокий уровень дебиторской задолжности;

Возможности:      • предоставление субсидий и льгот  местными органами власти;      • привлечение заемных средств;      • расширение производства, клиентской базы, освоение новых видов услуг, предусмотренные законом;      • поиск новых форм сотрудничества и новых поставщиков;      • маркетинг, улучшение условий труда  работников предприятия;      • внедрение новых IT – технологий;      • осуществление деятельности на территории Тверской области;      • политическая стабильность в России и регионе создает благоприятный  климат для деятельности компании.

 

     Итак, после анализа возможностей и  угроз внешней среды в сочетании  с сильными и слабыми сторонами  предприятия можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате «Сильные стороны» и «Возможности», обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле «Слабые стороны» и «Возможности» показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле «Сильные стороны» и «Угрозы» стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля «Сильные стороны» и «Угрозы»  предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды. 

2.4. Построение логического поля проблем организации и выявление корневых компетенций.

На основе проведенного анализа, можно выделить следующие проблемы ОАО «Тверьэнерго».

     Выявление более значимых проблем для ОАО  «Тверьэнерго»:

1. На деятельности компании негативно сказывается сезонный фактор (доход подвержен сезонным колебаниям);
2. Наличие дебиторской задолженности;
3. Высокая степень износа технологического оборудования;
4. Не всегда качественная и своевременная подача электроэнергии потребителям;

     Построение  логического поля проблем ОАО  «Тверьэнерго» (см. рис.4). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

       

     

       

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           Рис.3 – Логическое поле основных проблем ОАО « Тверьэнерго»

 

     

            Исходя из данного  поля проблем,  основной задачей  Общества является  обеспечение безубыточной  деятельности и  получение прибыли.  В рамках реализации данной задачи основные усилия будут сосредоточены на следующих направлениях:  
- укрепление и долгосрочное расширение бизнеса с увеличением объема рентабельности продаж;  
-усиление платёжной дисциплины;  
-снижение затрат и рост доходов; 
-развитие высоко прибыльных сегментов бизнеса;  
- улучшение динамики соотношения собственных и заемных средств;  
- расширение занимаемой доли рынка, контроль за изменением состояния рынка.

             Для ОАО "Тверьэнерго", как распределительной сетевой компании, приоритетом является:  
- обеспечение надежности работы энергооборудования, а также линий электропередачи всех напряжений;  
- снижение потерь электроэнергии при её передаче; 
- снижение расхода электроэнергии на собственные и хозяйственные нужды.  
- продолжение работ по совершенствованию средств учета электроэнергии;  
Стратегическими задачами можно считать повышения статуса ОАО "Тверьэнерго" путём ввода новых линий электропередачи и подстанций, присоединение новых потребителей на собственном оборудовании, приём в эксплуатацию (на праве аренды) муниципальных энергетических объектов (распределительных сетей).

Таким образом, для предприятия характерно стратегическое развитие, в следующих  направлениях:

• Стратегия стабилизации (ограниченного  роста): 

-Экономия издержек – Стратегия лидера по снижению издержек

-Постоянная  адаптация хозяйственной деятельности  к внешней среде

         -Сохранение научно-технического  и кадрового потенциала

 

• Функциональные  стратегии предприятия.

Имеют внутрифирменную специфику и определяют набор функциональных зон. Это стратегии маркетинга, НИОКР, производственные, финансовые, инвестиционные стратегии.

В Стратегии использования конкурентных преимуществ предприятия включаются следующие вопросы:

-анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и  микросреды предприятия;