Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий

 

Проанализировав таблицу №3, можно сделать вывод о том, что состав кадров предприятия ОАО «Протон-ПМ» является достаточно нестабильном. Коэффициент оборота по выбытию постоянно возрастает, однако в 2009 году наблюдается небольшой спад. Коэффициент оборота по приему также растет, и его значения всегда превышают значения коэффициента оборота по выбытию. О качественной работе кадровой службы говорит положительное значение коэффициента замещения. [15]

В целом, процесс управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «Протон-ПМ» является достаточно организованным, с равномерным распределением обязанностей между подразделениями и четким контролем со стороны руководства за исполнением всех функций по управлению персоналом. Однако для более эффективного управления персоналом необходимо повышение ответственности руководителей подразделений за выполнение целевых задач; повышение статуса кадровой службы на основе комплексного системного подхода к управлению персоналом; развитие кадрового потенциала и оценки эффективности деятельности подразделений и работников.

Выработка одного работающего в 2010 году по сравнению с соответствующим  периодом 2009 года (в сопоставимых ценах 2010г.) составила  106,8 %, одного основного  рабочего 108,2 %. Рассмотрим данный показатель в динамике – таблица № 4. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о положительной динамике всех показателей выработки на предприятии ОАО «Протон-ПМ» за 2005-2010 гг. [15]

 

 

Таблица №4 «Показатели выработки за период 2005-2010 гг.»

Показатель	Ед. изм.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Выработка (в действ. ценах)
на 1 работника	тыс. руб.	466,3	524,5	683,9	840,6	843,3	890,7
на 1 основного рабочего	тыс. руб.	1708,5	1911,9	2417,3	2893,6	2882,0	3085,4
Выработка (в н/часах)
на 1 работника	н/ч	540,3	528,9	597,8	637,8	612,5	566,7
на 1 основного рабочего	н/ч	1979,8	1927,9	2113,2	2195,4	2093,3	1963,1
Выработка по добавленной стоимости
на 1 работника	тыс. руб.	209,3	227,1	278,1	341,0	348,3	355,7
на 1 основного рабочего	тыс. руб.	767,1	827,8	983,1	1173,9	1190,3	1232,1

 

Функцию удовлетворения потребности  предприятия в трудовых ресурсах за счет внутренних и внешних источников также берет на себя отдел кадров. При поиске кандидатов, наборе, отборе персонала и при оформлении трудовых отношений предприятие руководствуется  положением, введенным в действие распоряжением генерального директора  ОАО «Протон-ПМ» от 09.09.2009 г. «О подборе  персонала».[13]

Важнейшими функциями отдела кадров является: оформление учета и системы  работы с кадрами, ведение кадрового  делопроизводства, а также регулирование  социально-трудовых отношений. Права  и обязанности работников и работодателя ОАО «Протон-ПМ» определяется в  соответствии с «Правилами внутреннего  трудового распорядка», которые  разработаны с целью обеспечения  эффективной организации труда, высокого качества работ, соблюдения работниками  дисциплины труда и рационального  использования рабочего времени. Документ, определяющий должностные обязанности, права и ответственность работника конкретной профессии носит название «Должностная инструкция».[16]

Предприятие стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и  личной производительности труда. Для  этого руководители должны знать  требования к различным функциям и результатам работы своих сотрудников. Кроме того, на размер зарплаты оказывает  влияние экономический успех  как предприятия в целом, так  и подразделения, в котором трудится работник.[14]

Организация гарантирует сотрудникам  определенный в коллективном договоре набор социальных благ.

На предприятии применяется  сдельно-премиальная, повременно-премиальная и окладная система оплаты труда, а как их разновидность – почасовая оплата труда, которая вводится на рабочих местах с неполной занятостью.

Для выполнения срочных работ может  применяться аккордно-премиальная форма оплаты труда, как для рабочих, так и для руководителей и специалистов через оформления договора возмездного оказания услуг.

На предприятии установлен минимальный  уровень заработной платы на уровне не ниже достигнутого прожиточного минимума для трудоспособного населения, утвержденного Губернатором Пермской области.

Организация стремится выглядеть  на рынке труда привлекательным, работодателем, прикладывая значительные усилия для того, чтобы заинтересовать квалифицированных кандидатов для  работы в бизнесе. Этому способствуют налаживание и поддержание контактов  с учебными заведениями и другими  заинтересованными структурами.[13]

Для работы на предприятии подбираются  сотрудники, подходящие как по личным, так и по деловым качествам, которые  будут использовать свои знания, умения, навыки, способности и готовность к работе для достижения целей  ОАО. Всем кандидатам и сотрудникам  при соответствующей квалификации предоставляются равные шансы на профессиональное развитие.

При наборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, обращается внимание на способность  и готовность брать на себя новые  и более значимые задачи.

В рамках достижения целей предприятия  работникам дается возможность максимально  полно реализовать свои знания, опыт, идеи; за это всецело отвечают менеджеры  высшего звена. От сотрудников ожидается  проявление собственной инициативы и продолжительного усердия и  настойчивости. Для этого организация  предоставляет своим работникам необходимые должности, систему  мотивации и условий труда.[13]

Основной вклад в дело профессиональной подготовки и развития кадрового  потенциала вносит Учебный центр организации. Организационно-методическая деятельность по профессиональной подготовке персонала осуществляется в соответствии с Лицензией Департамента образования и науки Пермской области (от 21 07.99.).

Большую поддержку в повседневной работе руководителя оказывает проведение социально-психологических тренингов  по актуальным темам: «Психология управления», «Антистресс» и др. Практически в каждую программу повышения квалификации руководителей и специалистов включаются элементы психологических тренингов, для проведения которых привлекаются штатные преподаватели ВУЗов города.[17]

Учебный центр успешно сотрудничает с ведущими учебными заведениями  города: ПГУ, ПГТУ, Высшей школой экономики. На основании договоров, заключенных  между ОАО и учебными заведениями, руководители и специалисты обучаются  по ускоренной очно-заочной форме  обучения. Налажено тесное сотрудничество с Пермским авиационным техникумом им. А.Д. Швецова.

На предприятии существует локальная  информационная сеть, посредством которой  сотрудники могут общаться, а также  внутренний сайт предприятия.

Организация располагает достаточно высоким кадровым потенциалом, способным решать возложенные на нее задачи, что является несомненным конкурентным преимуществом ОАО «Протон-ПМ». Проводя активную политику подготовки и переподготовки кадров, предприятие не только поддерживает этот потенциал на высоком уровне, но и постоянно увеличивает его. Однако есть и проблемы.[17]

Первая проблема – старение коллектива. Средний возраст работающих составляет 43,3 года. Снижается удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет, растет доля работников пенсионного возраста. Вторая проблема – продолжается отток рабочих, руководителей и специалистов высокой квалификации. В связи с недостаточным финансирование, отсутствием оборотных средств для нормальной загрузки производства и обеспечения полной занятости работников увеличилась текучесть кадров. [15]

 

3. Меры, способствующие повышению эффективности использования человеческого капитала на ОАО «Протон-ПМ»

 

Главной целью кадровой политики организации является обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами, создание условий для профессионального роста работников, для более полного раскрытия их творческого потенциала.[13]

Основная высокотехнологичная  продукция (ЖРД) предприятия вынуждает  руководство ОАО привлекать к  производственному процессу специалистов многих институтов страны (на основе заключаемых  договоров), а также постоянно  повышать уровень технических знаний и общий образовательный уровень  работников предприятия. Кроме того, молодые работники направляются на обучение дефицитным для «Протон-ПМ»  специальностям за счет предприятия.[17]

Организация располагает достаточно высоким кадровым потенциалом, способным  решать возложенные на нее задачи, что является несомненным конкурентным преимуществом ОАО «Протон-ПМ». Проводя  активную политику подготовки и переподготовки кадров, предприятие не только поддерживает этот потенциал на высоком уровне, но и постоянно увеличивает его. Однако есть и проблемы.

Первая проблема – старение коллектива. Вторая проблема – отток рабочих, руководителей и специалистов высокой квалификации.

Поэтому мерами по выходу из сложившейся  ситуации на предприятии являются разработка дополнительных программ привлечения  молодых специалистов, как имеющих  опыт работы, так еще учащихся в  школах и не определившихся с будущей  специальностью. Конкретными действиями в данном случае могут быть ознакомительные лекции, которые будут проводиться как в школах, лицеях, техникумах, университетах так и приглашение учащихся на предприятие с целью их привлечения. В техникумах и университетах возможно проведение лекций (или привлечение таких учащихся на предприятие) именно в рамках уже изучаемой ими специальности. Например, учащиеся на технологов могут воочию посмотреть свою будущую работу в технологическом отделе. Также возможно предоставление материальной помощи для молодых работников, показавших высокие показатели производительности и качества труда, либо по иным обстоятельствам (по случаю создания семьи, рождению ребенка, отсутствия родителей и т.д.). В этом случае проблема со старением коллектива будет решена. Данные решения отличаются высокой рентабельностью ввиду небольших затрат на привлечение молодых специалистов. Например, ознакомительные или целевые лекции могут организовать сами сотрудники предприятия в течение своего рабочего времени. Также выплата материальной помощи будет эффективной, поскольку нацеливает молодых кадров на постоянное повышение своих результатов труда и в долгосрочной перспективе ценность таких работников увеличивается, формируя на предприятии большой запас человеческого капитала.

Вторая проблема может быть решена путем проведения дополнительных мер  стимулирования труда именно у работников с высшим образованием, которые имеют  значительный опыт – премии за выслугу лет, предоставление оплаты за проезд, льготные обеды в столовых предприятия, создание досок почета и т.д.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы.

Человеческий капитал - важнейший  ресурс постиндустриального общества.

Инвестиции в инновационное  развитие высокотехнологичного предприятия  означают вложения в его составляющие, в т. ч. и в человеческий капитал, что приводит к увеличению его  стоимости.

Руководству российских предприятий  необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды  на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих  методов оплаты труда.

На основе проведённого исследования можно выделить ключевые особенности развития человеческого капитала, которые характерны для отечественных компаний:

1. Неудовлетворительный уровень  развития человеческого капитала, обусловленный недостаточными знаниями и опытом в данной области.

2. Недостаточный опыт по оценке нематериальных активов, отсутствие методик оценки.

3. Повышенное внимание к материальным активам и недостаточное – к нематериальным активам.

4. Различие в подходах формирования элементов человеческого капитала российских и иностранных компаний. Использование зарубежного опыта развития человеческого капитала не всегда эффективно для российских организаций. Это связано с тем, что для каждой компании набор методик может меняться с учётом условий хозяйствования страны или региона. Несмотря на это, изучение зарубежного опыта является необходимым для отечественных компаний, т. к. позволяет определить основные направления развития и реализации человеческого капитала.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «Протон-ПМ» недостаточно эффективно. Несмотря на то, что сам процесс управления является организованным, с равномерным распределением обязанностей между подразделениями и четким контролем со стороны руководства, на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, а также нестабильность и невысокое качество кадрового состава.

Повышение эффективности работы ОАО  «Протон-ПМ» на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами достигается путем использования комплексной системы мотивации, напрямую связанной с конечными результатами деятельности предприятия и его целями.