Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий

В настоящее время ОАО «Газпром»  успешно интегрируется в мировой энергетический рынок, где основные конкуренты – это высокоорганизованные компании с квалифицированным персоналом и многолетним опытом работы в рыночных условиях. В связи с этим руководство «Газпрома» уделяет значительное внимание развитию человеческого капитала как главного стратегического ресурса и успеха компании в достижении поставленных целей.

 

2. Меры, позволяющие решить проблемы управления развитием человеческого капитала на российских предприятиях

 

На современном этапе развития примерами успешной реализации программ по развитию человеческого капитала являются крупнейшие европейские и  американские компании. В данной курсовой работе предлагается осуществить анализ этого опыта и возможность  применения его в крупных организациях РФ.

Первым и одним из самых эффективных  методов по развитию человеческого  капитала в крупных компаниях  является коучинг.

Коучинг – это метод непосредственного  обучения в процессе работы менее  опытного сотрудника более опытным; форма особого индивидуального наставничества, консультирования. Коучинг как средство управления – это взаимодействие руководителя и подчиненного, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи. Внешне это выглядит несколько непривычно: вместо инструкций руководитель задает подчиненному несколько вопросов по определенной схеме, в результате чего:

• выясняется, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу;
• какие у него могут появиться затруднения при выполнении задачи;
• что необходимо сотруднику для выполнения этой задачи;
• выясняются отдельные нюансы, связанные с данной задачей.

Коучинг позволяет максимально широко раскрыть потенциальные возможности сотрудника для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи. Таким образом, основная цель коучинга как средства управления – это помощь сотруднику в решении бизнес - задач. Опыт иностранных компаний показывает, что использование коучинга в управлении персоналом позволяет значительно повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки сотрудников.

Иногда коучинг отождествляют с обычным наставничеством. Однако это разные понятия. Инструмент коучинга – задавание вопросов, а наставничества – передача опыта, знаний, навыков, информации.[6]

В Великобритании и США также  распространены следующие методы обучения персонала: аудио- и видеокурсы, secondment, job shadowing, e-learning.

Secondment – это разновидность ротации персонала, точнее, «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения им необходимых навыков. У данного вида ротации персонала есть один существенный нюанс – secondment может быть не только внутренним (когда сотрудниками обмениваются отделения компании), но и внешним (когда сотрудники отправляются на работу в компании другой сферы деятельности). Внешний secondment используется на Западе довольно-таки часто.

Job Shadowing (в дословном переводе означает «рабочая тень») в настоящее время является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности. Цель метода – наблюдение и изучение особенностей работы сотрудника компании. Можно стать «тенью» любого специалиста организации (от линейного сотрудника до менеджера высшего звена), все зависит от того, каким навыкам необходимо обучить будущего или уже работающего специалиста.

E-learning является одним из наиболее эффективных (в том числе и с экономической точки зрения) инструментов организации обучения как в корпоративном, так и в академическом секторах. К инструментам e-learning относятся: системы управления обучением, системы управления учебным контентом, электронные курсы и инструменты для их создания. Любое использование информационных технологий в обучении также относится к сфере e-learning. Среди значимых преимуществ e-learning выделяют существенную экономию на поездках, приглашении тренеров, обработке отчетности. В Великобритании этот метод используется в 54% компаний.[9]

В общем виде представление всего  комплекса мер, которые может  использовать компания для улучшения  управления развитием своего человеческого  капитала, находит свое отражение  на рисунке №1.

 

Рис. №1 «Методы, позволяющие повысить эффективность управления развитием человеческого капитала компании»

 

 

 

 

 

3. Анализ использования человеческого капитала на ОАО «Протон-ПМ»
1. Кадровая политика предприятия

 

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.[5]

 Она находит свое отражение  в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего распорядка
• коллективном договоре.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической  и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного  хозяйства создается система  оперативного учета и анализа  кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение  за определенный промежуток времени  на всех уровнях управления: от предприятия  до министерства. Получаемая с ее помощью  информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения  состава кадров в отрасли; разрабатывать  научно обоснованные и комплексные  прогнозы и планы потребности  в кадрах и на этой основе формировать  кадровую политику, согласующуюся с  планами социального развития отраслей народного хозяйства. [4]

Далее рассмотрим кадровую политику на предприятии ОАО «Протон-ПМ».

Стратегические цели в области  кадровой политики ОАО «Протон-ПМ»  предусматривают следующие направления [12]:

• Формирование и сохранение устойчивой репутации предприятия, как социально ответственного и перспективного.
• Обеспечение квалифицированным персоналом в соответствии с бизнес-целями предприятия.
• Создание высококвалифицированного, стабильного коллектива, приверженного культуре и ценностям предприятия.
• Поддержание и развитие корпоративной культуры с сохранением лучших традиций и ценностей предприятия.
• Формирование эффективного мотивационного пакета.

Для достижения целей предприятие  ОАО «Протон-ПМ» руководствуется  следующими принципами:

• Соблюдение законодательства – обязательное соблюдение требований законодательства в области трудового права.
• Эффективность и целесообразность – регулирование и поддержание оптимального уровня затрат на обеспечение и развитие персонала.
• Корпоративный и командный дух – развитие благоприятной корпоративной культуры и позитивных ценностей ОАО «Протон-ПМ» и создание благоприятной рабочей среды, побуждающей к выдающимся результатам и командной работе.
• Развитие и продвижение – создание возможностей профессионального, интеллектуального и карьерного роста для работников предприятия, акцент на профессиональный и личностный рост для перспективных работников.
• Оценка и признание – создание прозрачной и объективной системы оценки результативности вклада каждого работника, построение понятной, справедливой и прозрачной системы руководства и управления.

 

 

2. Анализ человеческого капитала ОАО «Протон-ПМ»

 

Финансово-хозяйственные показатели работы предприятия имеют отрицательную  динамику. Несмотря на то, что объемы продаж и выручка от реализации продукции  растут, затраты на рубль реализованной  продукции также возрастают, поэтому  рентабельность валовой продукции  постоянно снижается. Что касается бухгалтерского баланса предприятия, то на 2012 г. он был признан неликвидным, его структура - неудовлетворительной, а само предприятие - неплатежеспособным. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «Протон-ПМ» в данный момент находится в тяжелом финансовом состоянии.[15]

Вывести предприятие из непростой  экономической ситуации, в которой  находится ОАО «Протон-ПМ», возможно лишь с помощью повышения квалификации существующего персонала и привлечения  в компанию сильнейших специалистов и квалифицированных рабочих. Именно за счет повышения качества трудовых ресурсов, повышения эффективности  управления персоналом, можно обеспечить развитие бизнеса и повысить его прибыльность.

Для того чтобы дать конкретные рекомендации ОАО «Протон-ПМ» в этом направлении  необходимо провести анализ процесса управления трудовыми ресурсами  в целом на предприятии, анализ кадрового  состава, а также анализ движения рабочей силы. Именно качество трудовых ресурсов и стабильность их состава  является существенной предпосылкой роста  производительности труда и эффективности производства.

Процесс управления трудовыми ресурсами  включает в себя решение следующих  задач: планирование трудовых ресурсов; набор, отбор, обучение персонала; профориентацию и адаптацию работников; оценку эффективности  труда работников; определение размеров заработной платы и льгот, мотивацию  персонала; нормирование труда и т. д. [14]

Управление персоналом выступает  одновременно как система организации, как процесс и как структура. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

Носителями функций относящихся  к системе управления персоналом, являются различные подразделения по работе с персоналом.

Из таблицы №2 видно, что ОАО «Протон-ПМ» имеет стандартную кадровую структуру промышленного предприятия, т. е. включает в себя основных и вспомогательных рабочих, учеников, руководителей, специалистов, а также технических исполнителей.[15]

 

Таблица №2 «Динамика изменения кадрового состава предприятия ОАО «Протон-ПМ» за 2005-2010 гг.»

Категории работников	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Основные рабочие	1158	1174	1219	1289	1325	1245
Вспомогательные рабочие	1839	1852	1830	1848	1887	1785
Руководители	518	510	516	540	551	537
Специалисты	670	684	687	707	718	704
Технические исполнители	58	59	57	52	47	42
Итого	4243	4279	4309	4437	4527	4312

 

Численность работников всех категорий  постоянно увеличивается, что объясняется  наращиванием объемов производства предприятия, но можно отметить, что  в 2010 г. наблюдается заметное сокращение численности персонала предприятия (на 215 человек, наибольшая доля которых  составляют основные рабочие). Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами  составляет 97,7%, т.е. является недостаточной.

 

Таблица №3 «Динамика коэффициентов, характеризующих работу с персоналом 2007-2010 гг.»

Коэффициенты	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент оборота по приему	0,097	0,108	0,161	0,184
Коэффициент оборота по выбытию	0,086	0,105	0,145	0,131
Коэффициент замещения	0,010	0,003	0,016	0,047